Ik ben ervan overtuigd dat een gedachte die zo'n 100 jaar geleden een revolutie teweeg heeft gebracht in onze economieën, niet langer voldoende antwoorden kan geven op onze vragen in de wereld van vandaag. Toch is vandaag de dag meer dan 90% van onze bedrijven georganiseerd volgens Tayloristische uitgangspunten. Is er echt niets veranderd en wat zou een alternatieve aanpak kunnen zijn? Dat is waar het volgende artikel over gaat.
Zoals veel mensen ben ik mijn professionele carrière als stagiair begonnen. Direct na school, in het bedrijfsleven. Mijn eerste kennismaking met bedrijven en de manier waarop ze georganiseerd zijn. Vol actiedrang en nieuwsgierigheid ontdekte ik al snel: Man, is dat stijf! Alles is duidelijk geregeld, wie verantwoordelijk is voor welke onderwerpen. Je werkt je taken af. Vragen die niet onder de eigen verantwoordelijkheid vallen, worden al snel afgewezen. Maar als de baas in het kantoor komt, laten we alles vallen en kletten we maar op een iemand. Een scenario dat nog steeds in het ene of het andere kantoor te vinden is. Maar wie heeft dit eigenlijk bedacht en waarom?
Taylorisme - hoe onze arbeidswereld in het begin van de 20e eeuw werd gerevolutioneerd...
De tijd voor de industriële revolutie: markten zijn lokaal, concurrentie is hevig en de producten zijn sterk geïndividualiseerd. Grrotschalige productie in de ware zin van het woord bestaat nog niet; het zijn vooral de ambachtslieden die toegevoegde waarde creëren in de industriële productie. De dynamiek is hoog, maar beheersbaar. Langzaamaan begint de industriële revolutie. Markten gaan open, het is gemakkelijker om de concurrentie te ontlopen, markten worden trager en individualisering lijkt erg duur. Het is Frederic Taylor die probeert oplossingen te vinden voor deze nieuwe situatie. Hij was de eerste die vanuit een wetenschappelijk perspectief naar organisaties en management keek - ook wel bekend als Scientific Management - en in veel opzichten geeft hij nog steeds vorm aan de manier waarop we het werk vandaag de dag organiseren.
Zijn basistheorieën:
Werk kan gecontroleerd en gestructureerd worden De dynamiek van waardecreatie kan worden verminderd door het werk te structureren in gestandaardiseerde processen en procedures.
Denken en doen moeten gescheiden worden Management "denkt", ontwikkelt strategieën, processen en maakt specificaties die alleen door de werknemers moeten worden uitgevoerd. Hierdoor kunnen zelfs ongeschoolde werknemers snel worden ingezet en is de productiviteit honderd keer zo hoog.
Werknemers zijn lui Ze doen alleen wat er van hen gevraagd wordt. Om de werkprestaties hoog te houden, moet de werknemer zoveel mogelijk worden gecontroleerd. Dit kan het beste worden bereikt door de werknemer duidelijke instructies te geven over welke stappen er op elkaar volgen en wat er gedaan moet worden. Revolutie van het werk door rationalisatie van de werkprocessen.
Dit is de oorsprong van de piramideorganisatie, de systeem bureaucratie, die we vandaag de dag nog steeds heel goed kennen. Macht en kennis worden naar boven toe gecentraliseerd, het management definieert strategieën en het personeel implementeert deze. Medewerkers worden gemotiveerd door doelstellingen en bonussen. Het doel is een zo hoog mogelijke productiviteit, bereikt door een goede planning, voorspelling en controle. Het bedrijf, de organisatie als een machine.
Onze kijk op hoe we de samenwerking vormgeven wordt nog steeds sterk beïnvloed door Tayloristische gedachten. Bij VIBRANT THINKING noemen we dit het "statische perspectief op organisaties"
De organisatie als een bestuurbare, planbare machine met als primair doel de verhoging van productiviteit. Veranderingen vinden alleen plaats als er een externe verstoring optreedt. Mensen worden beschouwd als lui en moeten gemotiveerd worden door doelen en bonussen. Daarom is een overeenkomstige hiërarchische structuur nodig, waarbij de macht van boven naar beneden wordt verdeeld en het werk van de medewerkers kan worden gecontroleerd en bewaakt.
Volgens de Kienbaum-studie uit 2017 is ook nu nog ongeveer 90% van de organisaties gestructureerd als functionele, divisie- of matrixorganisatie op basis van Tayloristische basisprincipes. Slechts 3% van de organisaties kenmerkt zich door meer dynamische karakteristieken.
14.317 geïnterviewde personen, 19% 101-500 werknemers, 16% <500, 14% 1.001-5.000 werknemers
Op de een of andere manier is dit een verrassende uitkomst, want eigenlijk is er veel veranderd sinds 1900 en Taylor's aanpak. Verschillende concepten en theorieën voor andere vormen van organisatie zijn ontwikkeld. We kunnen het organisatie-vraagstuk vanuit uiteenlopende perspectieven benaderen en bekijken vanuit overeenkomstige theorieën: de organisatie als een structuur met één hoofddoel versus de organisatie op het gebied van spanning tussen de belangen van verschillende groepen (unitarisme vs. pluralisme), de kijk op de structuur van een organisatie in tegenstelling tot de oriëntatie op haar processen (structuur vs. proces) en nog veel meer. Maar uiteindelijk kunnen met alle benaderingen en theorieën twee bipolaire onderliggende beelden van de mens worden geïdentificeerd. Douglas McGregor combineerde deze in 1960 in een eenvoudig model als Theorie X en Theorie Y:
Theorie X
De mens is een lusteloos persoon, hij houdt niet van werken, hij probeert werk te vermijden, hij wil geen verantwoordelijkheid nemen.
De persoon moet gemotiveerd en begeleid worden met behulp van beloning en straf.
De mens is heteronoom en extrinsiek gemotiveerd, hij handelt uit angst of uit geld.
De mens is niet creatief
Theorie Y
De persoon is zelf gemotiveerd, onder de juiste omstandigheden werkt hij graag en neemt graag zijn verantwoordelijkheid.
De mens kan zichzelf leiden. Om zinvolle doelen te bereiken, is hij bereid om strikte zelfdiscipline op te leggen.
Mensen zijn zelfbepaald en intrinsiek gemotiveerd, ze willen hun gestelde doelen bereiken, ze handelen in het belang van het bedrijf.
Leder mens is creatief op zijn eigen manier
Hoewel Taylor een duidelijke voorstander is van theorie X, zijn er in de jaren en decennia die volgden vele benaderingen te vinden, die veel meer gericht zijn op het menselijke beeld van theorie Y en dus een nieuwe kijk op bedrijven bieden. Een aantal daarvan wordt hieronder kort toegelicht.
De benadering van de menselijke relaties die in de jaren dertig van de vorige eeuw is ontstaan, erkent voor het eerst dat de menselijke relaties van invloed zijn op de productiviteit
Het waren twee Harvard-professoren Mayo en Roethlisberger die aan het begin van de jaren dertig van de vorige eeuw onderzoek deden naar de individuele behoeften en de groepsdynamiek in de fabrieken van het Western Electric Company in de VS. Ze ontdekten wat een grote invloed - in tegenstelling tot de veronderstellingen in het taylorisme - de menselijke relaties hebben op de productiviteit. Hoewel de verbetering van de sociale relaties met collega's of superieuren een aanzienlijke invloed had op de verhoging van de productiviteit, kon dit verband niet worden gelegd voor de verbetering van de fysieke arbeidsomstandigheden, zoals werktijden, beloning, temperatuur of licht. In tegenstelling tot het Taylorime werd de arbeider gedefinieerd als een sociaal wezen, maar de richting en het doel van het verhogen van de productiviteit als zodanig werd niet in twijfel getrokken. Hun studies werden bekritiseerd, soms ernstig, maar toch legden Mayo en Roethlisberger de wetenschappelijke basis voor de benadering van de menselijke relaties en uiteindelijk ook voor de daaropvolgende discussies over onderwerpen als individuele behoeften, prestatiemotivatie, groepsnormen of leiderschapsstijl.
Het concept van de sociocratie, dat al aan het einde van de jaren veertig van de vorige eeuw werd ontwikkeld, beschouwt de mens als zelfbepaald en intrinsiek gemotiveerd - het brengt het denken en handelen weer dichter bij elkaar door de aanpak van gedeeld leiderschap
De Nederlandse wetenschapper Kees Boeke spreekt in zijn concept van de sociocratie over het cirkelprincipe, gedeeld leiderschap en het nemen van beslissingen op basis van het principe van consensus. Wat wordt hiermee bedoeld? Beslissingen en eindverantwoordelijkheid worden niet door één persoon alleen genomen, zoals we in de piramidestructuur gewend zijn, maar worden verdeeld over een cirkel met meerdere personen (managementcirkel). Besluitvormers zijn tegelijkertijd ook uitvoerend personeel, wat betekent dat beslissingen op het betreffende punt worden genomen en dat denken en handelen weer sterker bij elkaar worden gebracht. Hoewel verschillende cirkels hiërarchisch over elkaar heen kunnen worden gelegd, wordt de klassieke krachtverdeling met bundeling naar boven toe grotendeels tenietgedaan door het principe van dubbele connectoren. Dubbele connectoren" zijn vertegenwoordigers van een onderste cirkel binnen een bovenste cirkel. Dit model zou niet werken zonder de veronderstelling dat het individu handelt in het voordeel van het bedrijf en op een zelfmotiverende manier kan werken. Het model van de sociocratie is verder ontwikkeld door Brian Robertson. In 2007 bracht hij zijn gedachten samen in zijn model van de holacratie, dat nu in sommige bedrijven wordt gebruikt. Meer over de holacratie vindt u hier.
Niklas Luhmann maakt, met de de systeemtheorie een volledig nieuwe kijk op organisaties mogelijk - de mens die een bepaalde rol op zich neemt, maar nooit deel uitmaakt van de organisatie
In de jaren zestig betrad Niklas Luhmann de sociologische arena. Zijn twee hoofdwerken "Soziale Systeme" (Social Systems) 1984 en "Die Gesellschaft der Gesellschaft" (The Society of Society) 1997 boden een volledig nieuwe kijk op bedrijven. Als grondlegger van de systeemtheorie ontwikkelde hij in 28 jaar ontwikkelingswerk een verklarend model voor sociale systemen. Voor hem kan zo'n systeem een bedrijf, politiek, recht of wetenschap zijn. Daarbij gaat hij ervan uit dat ze niet door hun eenheden zelf - het volk - worden gecreëerd, maar door de relatie van de elementen met elkaar, door de communicatie tussen de mensen. Zo kan een systeem zich ook van binnenuit ontwikkelen, waarbij de ene stap logischerwijs na de andere volgt. Hij noemt dit: autopoëzie. Een term die door Luhmann zelf is uitgevonden. Mensen maken dus nooit deel uit van de organisatie zelf, ze nemen slechts bepaalde rollen op zich. Dit betekent ook dat individuele medewerkers meestal niet de oorzaak zijn van conflicten, maar dat die te wijten zijn aan onderliggende communicatiepatronen die zich in de loop van de tijd hebben gevormd. Het is daarom belangrijk deze oorzaak in het communicatiepatroon te vinden en op te lossen. Een aanpak die in veel agile constructies terug te vinden is.
Hoewel er veel nieuwe benaderingen zijn, waarvan sommige al tientallen jaren bestaan, is de nieuwe manier van denken nog niet algemeen geaccepteerd
Het is tijd om dat te veranderen! De oude denkwijzen kunnen de huidige uitdagingen van onze complexe wereld niet meer voldoende goed oplossen (Lees hier meer over het Waarom). Daarom willen wij bij VIBRANT THINKING op deze gedachten voortbouwen en ze samen met u verder ontwikkelen. We noemen dit een nieuw perspectief
Het dynamische perspectief op organisaties
Naar mijn mening kunnen organisaties geen starre structuren zijn die functioneren als een machine volgens vooraf bepaalde regels. Ze moeten veeleer passen in de aard van de mens om zo goed mogelijk te kunnen functioneren. Organisaties als levende organismen, die in een constant proces van proberen, leren en verder ontwikkelen in reactie op de buitenwereld.
Organisaties bevinden zich permanent in een evolutionair ontwikkelingsproces - er bestaat niet zoiets als klaar
Vanuit een dynamisch perspectief is een organisatie voortdurend in beweging. We beschouwen het als een complexe, aanpasbare entiteit. Niet alleen is elk individu voortdurend in beweging, maar door de uitwisseling tussen medewerkers en met andere actoren buiten de organisatie is de organisatie als geheel uiteindelijk permanent in ontwikkeling. Verandering wordt niet geordend of geïnitieerd door het management, maar is een natuurlijke reactie op impulsen uit de omgeving. Door deze beweging en ontwikkeling spreken we niet meer van organisaties als voltooide constructies, maar van organisatieontwikkeling in de ruime zin van het woord. Systemen die voortdurend veranderen.
De basis voor al onze acties is het vertrouwen in onze medewerkers en het geloof in hun vermogen om zich te organiseren
In dynamische organisaties gaan we ervan uit dat het de behoefte is van ieder individu om bij te dragen aan het succes van het bedrijf, om deel te nemen aan het succesvol maken van het bedrijf. Als hij of zij dat niet doet, weerspiegelt het doel van het bedrijf niet het zijne.
Omdat we in dynamische organisaties logisch tenderen naar medewerkers die de bestaansreden van het bedrijf delen en onderschrijven, kunnen we er zeker van zijn dat de medewerkers zelf-gemotiveerd zijn. We hoeven hen niet uit te leggen waarom ze elke dag naar het kantoor moeten komen en we hoeven hen ook niet te rijden met doelen en bonussen. We kunnen erop vertrouwen dat ze met al hun mogelijkheden zullen bijdragen aan het beste van hun kunnen. Vertrouwen hoeft dus niet te worden verdiend of bewezen.
We zijn er ook van overtuigd dat de medewerker in staat is om zijn werk zelfstandig te doen. Als privépersoon vindt hij voortdurend oplossingen voor nieuwe problemen, ontwikkelt zich verder, past zich aan. Het lijdt geen twijfel dat hij in een professionele context niet hetzelfde kan doen. Hiervoor heeft hij geen supervisor nodig die hem vertelt wat hij moet doen en hoe hij het moet doen. Ook in de privé-sfeer bestaat deze leider niet en dat komt meestal goed uit. Maar wat er wel vaak bestaat, is een netwerk van supporters en helpers. Daarom geloof ik in de rol van de leider als coach, trainer en sparringpartner, die goed luistert, de juiste vragen stelt en de medewerker op basis van zijn sterktes zo goed mogelijk probeert te ondersteunen in zijn ontwikkeling (Meer over sterktes vind je hier).
De dynamische organisatie functioneert als een vloeiende netwerkstructuur waarin hiërarchieën op natuurlijke wijze worden gevormd
Zonder anderen komen we niet ver in deze dynamische, complexe wereld. Onmogelijk. Ik geloof in teamwork, waarbij we elkaar ondersteunen, elkaar adviseren en beslissingen nemen. Hiërarchieën ontstaan automatisch. En ja, natuurlijk zijn die er. Hiërarchieën ontstaan omdat iemand veel ervaring heeft op een bepaald gebied, omdat hij of zij bijzonder geïnteresseerd is in een bepaald onderwerp of bijzonder graag betrokken wil raken. Maar niet omdat hij al 20 jaar bij het bedrijf zit en een bepaalde functie op zijn visitekaartje staat. Sleutelpersonen kunnen ook veranderen als het interessegebied verschuift of de prioriteiten veranderen en iemand minder middelen wil gebruiken in een professionele context. Wat als we op een themaspecifieke manier managementposities zouden kunnen innemen? Voor een specifiek project of onderwerp, want daar hebben we gewoon de meeste kennis over. Maar voor een ander onderwerp zijn we een teamlid omdat iemand anders meer weet. Hoe zou het zijn als we tijdelijk de verantwoordelijkheid zouden kunnen aanvaarden en ook opgeven, afhankelijk van wat onze eigen middelen toelaten, en we hoeven niet te vrezen dat we de kans op leiderschap hebben verloren als we een keer worden afgewezen. Als de veranderingen in ons privéleven veel beter zouden harmoniëren met ons professionele leven en we niet wanhopig zouden hoeven te doen alsof we alles even goed zouden kunnen regelen. Ik ben er absoluut zeker van dat hierdoor energieën vrijkomen die we nog niet kennen.
Laten we deze gedachten - de VIBRANT THINKING – samen verder ontwikkelen, zodat we meer ruimte bieden aan VIBRANT ORGANISATIES.
(Dit artikel is middels AI vertaald uit het Duit)