• Prof. Dr. Utho Creusen

Waarom ik van Holacratie hou en waarom iedereen ervan zou moeten houden - terwijl het in werkelijkhe



Holacratie is prima. Zoals de naam al aangeeft, is het een holistische benadering van leiderschap en organisaties. Holistisch en duurzaam is goed. Het houdt rekening met verschillende perspectieven, gezichtspunten en de gevolgen van een besluit op lange termijn. Dit spreekt eenieder aan die met het VUCA-fenomeen te maken heeft. Alle experts in de organisatietheorie twijfelen steeds meer aan de kansen op beheersing en controle in een omgeving die gekenmerkt wordt door:


  • Volatiliteit

  • Onzekerheid

  • Complexiteit

  • Dubbelzinnigheid


De enige oplossing is een holistische visie om zoveel mogelijk oorzaak-gevolgrelaties te identificeren en te overwegen.

Onze ervaring met holistische benaderingen in organisaties is echter niet altijd positief. Degenen die veel stakeholders betrekken, krijgen veel antwoorden en meningen. Deze vele antwoorden moeten worden geëvalueerd en gewogen. De beslissing voor een van deze antwoorden kan tot ongenoegen leiden bij degene wier mening of antwoorden niet of onvoldoende in aanmerking zijn genomen. Als gevolg daarvan zijn de besluitvormingsprocessen waarbij veel mensen betrokken zijn, lang, vervelend en soms frustrerend.


Toch is keer op keer gebleken dat beslissingen die rekening houden met tal van perspectieven en aspecten zinvoller en krachtiger zijn dan snelle individuele beslissingen.


De enige oplossing is een holistische visie om zoveel mogelijk causale verbanden te identificeren


De Holacratie is in haar uitgangspunt al gebaseerd op een cirkelvormige structuur. In plaats van hiërarchische structuren worden er kleinere en duidelijkere cirkels gevormd die uit meerdere rollen bestaan. Deze kringen handelen grotendeels autonoom. In grote organisaties overlappen deze cirkels elkaar naar boven, beneden en opzij.

Dit klinkt zo ingewikkeld dat men de vraag terecht stelt: Hoe kan dit werken? Hoe worden de cirkels onderling gecoördineerd? Is dat niet inefficiënt als in elke cirkel dezelfde taken worden uitgevoerd? Om dit probleem op te lossen, worden in elke cirkel rollen opgesteld en zeer duidelijk gedefinieerd.

De centrale rollen van de Holacratie zijn:


  • De Lead Link of bemiddelaar neemt de definitie van het doel van de cirkel over. Hiermee wordt de Governance gestructureerd, die we hieronder verder zullen bespreken.

  • De Rep Link stelt de cirkel voor in de bovenliggende cirkel, in de cirkels van hetzelfde niveau en in de ondergeschikte cirkels. Dit zorgt voor coördinatie.

  • De Facilitator modereert de operationele vraagstukken in de Techtical Meetings, (zie onderstaand voor toelichting).

  • De Secretaris zorgt voor de formele vastlegging van de Cirkel en voor de notulen.


Elke persoon weet in zijn of haar rol wat hij of zij binnen zijn of haar kring moet doen, wat de verantwoordelijkheden zijn en welke rechten hij of zij heeft. Dit principe klinkt erg rigide en dat is het ook. Het brengt een eeuwenoud principe van organisaties tot leven. Het principe dat tegenover vrijheid, verantwoordelijkheid staat. Als je autonomie wilt, moet je je plichten op een betrouwbare manier kennen en vervullen. Rechten en plichten zijn onderling afhankelijk.


Als je autonomie wilt, moet je je plichten kennen en op een betrouwbare manier vervullen. Rechten en plichten zijn onderling afhankelijk

In tegenstelling tot de conventionele leiderschapsmodellen worden de rollen in de Holacratie echter gezamenlijk en democratisch uitgewerkt en overgenomen. Hiervoor worden aparte bijeenkomsten gehouden, met als enig doel:

  • het doel (het doel van de rol),

  • de domeinen (de gebieden van de rol) en

  • de verantwoordelijkheden (de verantwoordelijkheden van de rol)

te definiëren.


Het doel van deze rolbepalingen is om met de grootst mogelijke autonomie binnen de rol een zo groot mogelijke duidelijkheid en handelingsbekwaamheid voor elk individu te bereiken. Dit proces is tijdrovend en brengt het risico van over-bureaucratisering met zich mee. Aan de andere kant zijn vragen achteraf over wat er eigenlijk gedaan moet worden en wat het doel van de activiteit eigenlijk is, niet meer nodig. Hierdoor neemt de arbeidstevredenheid en de efficiëntie toe.

Deze definitie en afstemming is per definitie in eerste instantie voorlopig, evolueert voortdurend en eindigt de facto nooit. Organisatieontwikkeling is een impliciet onderdeel van het model. Als dit werk goed wordt gedaan, kan elke cirkel zich concentreren op het operationele werk. In zogenaamde Tactische Vergaderingen - het hart van de operationele samenwerking - vraagt een moderator wat elk lid van de kring nodig heeft. Vervolgens worden passende steunmaatregelen vastgesteld en overeengekomen.

Het proces van Tactische Vergaderingen bestaat uit de volgende elementen

  • Inchecken

  • Controlelijst overzicht

  • Matrix (KPI) beoordeling

  • Project updates

  • Vraagstukken en beslissingen

De duidelijke scheiding tussen operationele vergaderingen (tactische vergaderingen) en Governance vergaderingen om rollen te definiëren bespaart veel tijd in operationele beslissingen en in het definiëren van de organisatiestructuur.


Brian Robertson, de "uitvinder" van de Holacratie uit Philadelphia, gebruikte dit systeem om regels voor besluitvorming te creëren voor organisaties met een vlakke hiërarchie. Deze spelregels maken een hoge mate van transparantie en participatie mogelijk, zelfs in grote organisaties en netwerken. Door permanente aanpassing kan de groei door celdeling organisatorisch goed worden opgevangen. Sterke stijging van vaste kosten en onevenredige toename van complexiteit worden duidelijk begrenst. De organisatie wordt dynamisch gestuurd door integratieve besluitvorming. Het doel is niet om optimale en fundamentele beslissingen te nemen die gemakkelijk te controleren zijn, maar om werkbare en corrigeerbare afspraken te maken die de basis vormen voor operationeel efficiënte processen. Dit betekent dat beslissingen op elk moment kunnen worden gewijzigd. Er wordt geen beslissing genomen voor de eeuwigheid. Flexibiliteit en aanpassing zijn impliciete kenmerken. Zodra een proces zich niet meer werkt, wordt het aangepast. Er zijn geen perfecte en controleerbare oplossingen, maar dynamische controle, zoals we ook in de natuur kunnen waarnemen. En dit is precies waarom Holacratie niet echt nieuw is. We hebben de werkingsprincipes in de natuur al miljoenen jaren kunnen waarnemen.


En waar wordt Holocratie al in de praktijk toegepast? Veel non-profit organisaties werken op basis van dit principe, maar ook het Nederlandse zorgbedrijf Buurtzorg en de Amerikaanse online retailer Zappos, en Europace en Einhorn. De nieuwe CEO van het Zwitserse farmaceutische bedrijf Novartis introduceert ook Holacracy onder de projecttitel "Unboss". Veel starter-ups hebben dit idee van een vlakke hiërarchie vanaf hun start ingevoerd. De food start-up The Nu Company uit Dresden heeft al veel positieve ervaringen met dit model.


Er zijn geen perfecte en controleerbare oplossingen, maar dynamische controle, zoals we ook in de natuur kunnen waarnemen. En daarom is Holacracy niet echt nieuw. We hebben de principes al miljoenen jaren in de natuur kunnen waarnemen. Wij noemen het VIBRANT ORGANISATIONS

Literatuur

  • Zappos: An Experiment in Holacracy. Bryan Golden, Anusheel Pandey & James S. O’Rourke, 2017. Link

  • Holacracy: ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. BJ Robertson, 2016. Link

  • Holacracy – A radical approach to organizational design. P Van De Kamp, 2014. Link

  • Beyond the holacracy hype. E Bernstein, J Bunch, N Canner, 2016. Link

We sometimes do send a newsletter.
Wanna be kept in the loop?

© 2020 by Koen Hazewinkel, Anna-Leena Haarkamp, Utho Creusen  | Imprint & Data Protection |