• Koen Hazewinkel

Wat Heisenberg, Prigogine en Margulis ons kunnen leren over het bedrijfsleven

De uitgangspunten van de Verlichting: maakbaarheid, voorspelbaarheid en stabiliteit, sluiten niet meer aan bij de dynamiek van de hedendaagse wereld. Een wereld die zich kenmerkt door bewegelijkheid, waarschijnlijkheid en permanente ontwikkeling. In dit artikel wil ik ingaan op het ontstaan van een dynamische kijk op onze wereld. En wil ik illustreren hoe onze kijk op het bedrijfsleven en op organisaties verandert als we ze vanuit dynamisch perspectief benaderen: VIBRANT THINKING.


VIBRANT THINKING: Dynamiek en complexiteit als richtinggevende uitgangspunten voor bedrijven en management

Zoals 400 jaar geleden René Descartes en Isaac Newton, beiden filosoof en natuurkundige, aan de basis stonden van een intellectuele breuk met de Middeleeuwen zo waren het in de vroege twintigste eeuw wederom de natuurkundigen die voor een fundamentele omwenteling in ons denken over de wereld en haar fenomenen zorgden. Mannen als Werner Heisenberg, Erwin Schrödinger en Niels Bohr kwamen na jaren van onderzoek en diepe overpeinzing tot de conclusie kwamen dat de uitgangspunten die 300 jaar lang onze kijk op de wereld hadden gedicteerd niet meer opgingen c.q. maar beperkt opgaan. Stabiliteit en voorspelbaar bleken niet de meest kenmerkende eigenschappen van onze wereld en de daarbinnen voorkomende fenomenen, maar dynamiek, interactie en waarschijnlijkheid vormen de kern van ons eco-systeem.

Hun onderzoek liet zien dat de kern van materie, de kleinste deeltjes binnen atomen, er in tegenstelling tot wat we 300 jaar dachten geen hard, materieel klein deeltje bevat maar dat er op dit niveau er sprake is van louter energie. Energie die zich als golfje kan gedragen of als hard materie, maar net hoe we ernaar kijken c.q. met welk meetinstrumentarium we tot de kern proberen door te dringen. In die zin voltrok zich begin twintigste eeuw, net als 300 jaar daarvoor, een ware revolutie binnen de natuurkunde. Onder aanvoering van eerdergenoemde heren ontdekten we dat de wereld niet stabiel en voorspelbaar is, ze is fundamenteel onvoorspelbaar en dynamisch. We spreken niet voor niets van het onzekerheidsprincipe van Heisenberg. En dat niet alleen op het niveau van de allerkleinste deeltjes, de kern van materie, maar ook op de schaal van het universum. Albert Einstein liet ons inzien dat alle fenomenen relatief zijn. Er is geen absolute waarheid er is alleen afhankelijkheid. De eeuwenlang als statische beschouwde dimensies ruimte en tijd zijn op astronomische schaal niet absoluut maar relatief. Ook nu weer spreekt de naam boekdelen: Relativiteitstheorie. En daarmee kwamen we tot het inzicht dat de dominante karakteristiek van onze wereld niet stabiliteit is, maar dat dynamiek c.q. bewegelijkheid de fundamentele karakteristiek van onze wereld vormt.

Dit dynamische perspectief, binnen de fysica geboren, vond veel navolging. In eerste instantie vooral binnen de Biologie. Baanbrekend werk werd verricht door Lynn Margulis en James Lovelock die middels onderzoek lieten zien dat de ontwikkeling van leven niet voortgekomen is uit concurrentie tussen soorten (Survival of the Fittest – het klassieke perspectief op evolutie) maar uit zinvolle symbiose, interactie tussen soorten. De eerste eencelligen zijn vele miljoen jaren geleden ontstaan uit oer-bacteriën. Deze oer-bacteriën zorgen vandaag de dag nog steeds voor de leefbaarheid van onze wereld. Zij zijn leven scheppend en voorwaarde scheppend voor onze planeet. Hier ligt een interessante parallel met de oude Aziatische levensovertuigingen die ervan uitgaan dat onze levenskracht huist in onze buik. In dat deel van ons lichaam waar bacteriën bepalend zijn voor onze gezondheid. Dit in tegenstelling tot de moderne westerse mens die vooral meent in zijn hoofd te leven. Daar waar ons bewustzijn geacht wordt gehuisvest te zijn. Met dank aan René Descartes, “Cogito ergo sum”, ik denk dus ik ben!

Een verdere bevestiging en uitwerking van de uitgangspunten van Heisenberg cum suis ontstaat vervolgens in de zeventiger jaren van de vorige eeuw in de vorm van de complexiteitstheorie. Ilya Prigogine en Edward Lorenz zijn de grondleggers van deze theorie. Binnen de complexiteitsleer worden systemen gezien als complex en adaptief en spreken we van complex adaptieve systemen. Complex omdat ze bestaan uit vele gelijkwaardige actoren waarvan het gedrag niet en detail stuurbaar is, adaptief omdat de interactie tussen actoren tot constante aanpassing c.q. ontwikkeling van het systeem leidt. Ontwikkeling en interactie zijn de wezenlijke karakteristieken van complex adaptieve systemen, waarbij ontwikkeling plaatsvindt op de “randen van het systeem”.

De complexiteitstheorie maakt het onvoorspelbare van systeem gedraging inzichtelijk. Er is in het gedrag een duidelijk patroon maar we kunnen nooit met zekerheid de volgende stap voorspellen. Denk maar aan het vlieggedrag van een grote zwermvogels. Ze vliegen als duidelijk als groep (systeem), hun vlucht kent een duidelijk patroon dat ook niet doorbroken wordt (de zwerm valt niet uit elkaar) maar hoe precies de volgende bocht op opstijging eruitziet is niet te voorspellen. Sterker nog dit complexe gedrag ontstaat zonder dat er een duidelijk “leider” van de zwerm herkenbaar is. Er is niet een vogel die de richting en het patroon bepaald. De groep gedraagt zich als collectief en in de interactie binnen het collectief ontstaat gedrag. Even zo goed kun je denken aan wolkenvorming, beursnoteringen, innovatieprocessen en gedachten in ons hoofd. Deze processen laten zich veel beter in dynamische termen beschrijven dan in de statische termen uit de Verlichting.

Het dynamisch perspectief, in de Natuurkunde ontstaan en verder uitgewerkt in diverse wetenschappelijke disciplines, de Biologie voorop, beschouwt onze wereld en de fenomenen daarbinnen als een complex adaptief systeem waarbij interactie, ontwikkeling en waarschijnlijkheid de wezenlijke eigenschappen vormen.

Binnen dit dynamisch perspectief gaan we uit van een permanent evoluerende bewegelijke wereld, permanent evoluerende bewegelijke processen. En vormen begrippen als onmaakbaarheid, waarschijnlijkheid, interdependentie en beweging de meest wezenlijke kenmerken. We kunnen er niet om heen: het systeem is niet statisch maar is fundamenteel dynamisch.

Kortom, de wereld zit heel anders in elkaar dan dat de grote denkers van de Verlichting ons hebben doen geloven. LINK


VIBRANT ORGANIZATIONS: De nieuwe kijk op bedrijven

Ook binnen het bedrijfskundig denken zijn de klassieke statische uitgangspunten, zoals we die van oudsher uit de Verlichting kennen lang maatgevend geweest en zijn het binnen vele bedrijven nog steeds. Vraagstukken van Strategie, Organisatie en Leiderschap worden binnen het bedrijfskundig denken nog steeds sterk statisch benaderd. Zoals ik in het artikel “Waarom Descartes ons niet kan helpen bij de hedendaagse vraagstukken?” reeds aangaf heerst binnen veel managementmodellen het gedachtegoed van de maakbare organisatie. De organisatie als een klok. Een Lego-box. Maakbaar, beheersbaar en voorspelbaar.

Maar stel je eens voor dat er binnen het bedrijfskundig denken een vergelijkbare revolutie plaatsvond als hierboven beschreven. Als we organisaties niet benaderen als starre op efficiëntie gerichte machines maar als complex adaptief systeem? Wat gebeurt er dan? Hoe veranderen onze denkbeelden als we het managementvraagstuk vanuit dynamische perspectief benaderen? Niet als statische harken maar als systemen van mensen die in constante interactie dynamisch hun toekomst vormen? Hoe verandert onze kijk op bedrijven en organisaties als we ze vanuit dynamisch perspectief benaderen omdat zoals we in de Natuurkunde ontdekten het dynamisch perspectief veel beter de kern van onze wereld raakt.

Laat me proberen deze vragen op drie niveaus in eerste aanzet te adresseren: Strategie, Organisatieontwikkeling en Leiderschap. Voor de goede orde merk ik graag op dat je binnen deze website op de respectievelijke pagina’s gaandeweg veel meer artikelen zult aantreffen die een specifieke uitwerking bieden van de veranderingen binnen Strategie, Organisatieontwikkeling en Leiderschap. In die zin biedt dit artikel slechts een eerste aanzet die in meer gedetailleerdere artikelen nader wordt uitgewerkt.


VIBRANT STRATEGY: Dedreven door een sterk besef van Inner Purpose

Daar waar binnen het klassieke perspectief Strategie vooral wordt gezien als een wedstrijd die gewonnen moet worden, waarbij we streven naar een verdedigbare concurrentiepositie en we uitgaan van een vijandige omgeving verandert dit beeld volledig zodra we Strategie vanuit dynamisch perspectief benaderen. Zo verschuift het idee achter Strategie naar dynamische co-existentie. Vele partijen in een gedeelde context die allen proberen aan die context hun steentje bij te dragen. Waarde toe te voegen. De drijfveer achter Strategie is niet zo zeer concurrentiekracht maar een Innerlijk Doel. Een diepgewortelde drijfveer van waaruit de organisatie acteert. Een gedachte ten aanzien van haar doel in het leven. De bijdrage die ze aan en voor de markt wil maken. Vergelijk het maar met de bezieling van een ondernemer.

Vraag hem of haar naar zijn of haar bevlogenheid en je krijgt zeker geen antwoord in termen van concurrentiekracht en de wil tot winnen. Het antwoord gaat bijna in 100% van de gevallen richting een innerlijke overtuiging. Iets waarin wordt geloofd, waar men van overtuigd is en waar men dag en nacht mee bezig wil zijn. Het doel is relevantie toevoegen aan de markt aan mensen. Niet het winnen van een wedstrijd. Voor vele ondernemers zijn permanente verbetering en een organisatie bouwen die ertoe doet en die er over tien jaar nog is veel eerdere relevante doelen dan het verslaan van een imaginaire vijand. Uiteindelijk draait het bij dynamische Strategie om een Lonkend Perspectief. In het artikel: Strategie in dynamisch perspectief ga ik hier nader op in.


VIBRANT ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT: Constante aanpassing en ontwikkeling leidt tot slagkracht en innovatie

Hoe verandert onze kijk op organisaties binnen het dynamisch perspectief? Hoe verandert het onze blik op bedrijven? Om te beginnen verandert de te naamstelling van deze paragraaf. Daar waar we binnen het statische perspectief praten over “de organisatie” praten we binnen het dynamische perspectief per definitie over “Organisatieontwikkeling”. Het is de bewegelijkheid, de constante aanpassing, de permanente verandering die binnen het dynamisch perspectief centraal staan. In die zin is er ook geen sprake van Verandermanagement, als in de tijdelijke poging die gedaan wordt om de organisatie aan te passen aan haar nieuwe opdracht. Binnen het dynamisch perspectief is er sprake van constante aanpassing. Is verandering de constante. En is de statische hark, het organigram niets meer dan een tijdelijk werkbaar compromis. Maar laten we het dynamisch perspectief nog iets verder verkennen.

Zo beschouwen we de organisatie binnen het dynamisch perspectief als een complex adaptief systeem. Een systeem van vele actoren die in constante interactie zich ontwikkelen. Het ijkpunt of richtpunt hierbij is het Lonkend Perspectief dat strategie heet. De basis van dit complexe systeem is Vertrouwen. Vertrouwen in de intelligentie en de goede wil van de autonome actoren, medewerkers, in het systeem. Hierbij gaan we uit van het zelf-organiseerden vermogen van de mensen en van teams en bestaat er ruimte om zaken en initiatieven als vanzelf te laten ontstaan, ook wel autopoësis genoemd. Dit alles gericht op constante ontwikkeling.

Je zou ook kunnen zeggen verbetering. In die zin zijn de sturingskaders binnen het dynamisch perspectief ook precies dat wat het woord kader impliceert: een frame waarbinnen je beweegt. Sturen is dus niet voorschrijven binnen het dynamisch perspectief maar sturen wordt faciliteren (meer hierover onder het kopje Leiderschap). Uiteindelijk draait het om constante evolutie. Hoofd, hart en handen vormen hierbij het essentiële instrumentarium. Hoofd als de kennis van medewerkers, mensen binnen het complexe systeem, ongeacht rol of positie. Hart als het emotionele commitment, de emotionele betrokkenheid bij het innerlijk doel van de organisatie. En Handen als de ambachtelijke vaardigheid benodigd om je vak goed uit te oefenen. En die drie vormen een onlosmakelijke drie-eenheid. Dat laatste wordt binnen het statisch perspectief nogal eens vergeten. Denken en doen zijn gescheiden en betrokkenheid is maar beperkt relevant.


VIBRANT LEADERSHIP: Authentiek, oprecht geïnteresseerd, stimulerend en enthousiasmerend

Tenslotte wil ik graag en ook alleen maar in eerste aanzet iets zeggen over Leiderschap binnen dynamisch perspectief. Wordt in het statisch perspectief Leiderschap vaak verbonden aan Macht, Autoriteit en Dominante, binnen het dynamisch perspectief ontstaat een volledig andere kijk op Leiderschap.

Zo is de dynamisch Leider eerder coach dan baas. Hij of zij faciliteert het proces binnen autonome teams in het complexe systeem. Zijn of haar rol is niet voorschrijven, maar richting schetsen en opties aanreiken, faciliterend mogelijkheden en ruimte bieden.


In die zin werkt de Leider binnen het dynamisch perspectief niet vanuit formele Macht maar vanuit Informele Autoriteit en is er in het dynamisch perspectief eerdere sprake van Onmacht dan van Macht. De grote uitdaging van Leiders binnen het complexe systeem is om vanuit Onmacht richting en perspectief te bieden en voortgang en verbetering te stimuleren. Informele autoriteit versus formele macht. Dit vraagt een hoge mate aan menselijkheid en empathisch vermogen. In weten te leven en de vaardigheid een ander het beste uit zichzelf te laten halen. Servant Leadership, empathisch Leiderschap er zijn meerde begrippen waaronder deze rol wordt geduid.

U ziet het dynamisch perspectief zet hele andere accenten als het gaat om drie wezenlijke aspecten van bedrijfsvoering. Organisaties die deze dimensies goed weten in te vullen en in te kleuren noemen wij: VIBRANT ORGANISATIONS. Organisatie die vibreren van louter dynamiek en energie. Sterk gedreven vanuit een “inner purpose”, in constante interactie met hun omgeving en constant veranderend van vorm opzet met leiders op alle niveaus die dit permanente ontwikkelproces dienen en faciliteren.



Literatuur

  • Fritjof Capra: Systems View of Life

  • Leon De Caluwe: Leren veranderen

  • Thijs Homan: Het ET-CETERA PRINCIPE

  • Stuart Kauffman: At home in the Universe

  • Jules Koster: dank voor de metafoor Hoofd, Hart en Handen

  • Lynn Margulis: Symbiotic planet

  • Maturna and Varela: Tree of Knowledge

  • Henry Mintzberg: Strategy bites Back

  • Frederic Laloux: Reinventing organizations

  • Peter Senge: The Fifth Discipline

  • Simon Sinek: Start with Why?

  • Stephen Toulmin: Kosmopolis

  • Andre Wierdsma en Joop Swieringa: Lerend organiseren