In seinem kürzlich erschienenen Buch NO RULES RULES propagiert der Gründer von Netflix, Reed Hastings, eine Art organisatorische Anarchie: NO RULES RULES. Aus Sicht eines traditionell produzierenden Unternehmens, in dem Effizienzsteigerung und strenge Regularien auf der Tagesordnung stehen, mag dies so erscheinen. Unternehmen in der digitalen Welt scheinen auf den ersten Blick viel weniger straff organisiert zu sein als ihre Pendants in der physischen Welt. Das ist jedoch nicht wahr. KEINE REGELN als Organisationsprinzip ist Unsinn! Unternehmen in der digitalen Welt haben auch dominierende organisatorische Regeln. Es gelten nur andere Regeln als in klassischen produzierenden Unternehmen.
EXKURS: Das Buch "No Rules Rules" von Reed Hasting
No RULES RULES beschreibt das "einzigartige Ökosystem" der Unternehmenskultur des Streeming-Riesen . Es stellt die Entwicklung von Netflix dar und stützt sich dabei auf Hastings' persönliche Erinnerungen, Auszüge aus mehr als 200 Interviews mit aktuellen und ehemaligen Netflix-Mitarbeitern sowie eine Auswahl von PowerPoint-Sitzungsfolien, E-Mails und "Kulturkarten" des Unternehmens. Um das große Ganze darzustellen und ein kohärentes Bild des Managementstils von Netflix zu zeichnen, identifizieren die Autoren die 10 wichtigsten Grundsätze des Unternehmens, beginnend mit "Talentdichte" und weiterführend mit der "Kultur der Offenheit".
Klassische Produktionsökonomien, all jene Unternehmen, mit denen die Wirtschaft groß geworden ist, haben ein "Regelwerk", das die Produktionsarbeit reguliert. Fokussiert auf Effizienz und Kosten.
Regeln sind die Vereinbarungen, die Struktur und Ordnung in die Arbeitsweise einer Organisation bringen. Und die "Regeln und Vorschriften" bilden das Regelwerk, mit dem wir das Funktionieren der Organisation sicherstellen. Traditionelle produzierende Unternehmen, all jene Unternehmen, mit denen die Wirtschaft groß geworden ist, haben ein "Regelbuch", das die Produktionsarbeit regelt. Fokussiert auf Effizienz und Kosten. Es ist nicht ganz unlogisch, dass die Managementperspektive in der Folge auch entlang dieser Achse funktioniert. Die Grundprinzipien dieses "Regelwerks" leiten sich aus dem Taylorismus des frühen zwanzigsten Jahrhunderts ab. Eine "Regelarbeit", die auf Hierarchie, Arbeitsteilung, Zielsetzung, Belohnung und Kontrolle basiert. Ein System, das uns bei der effizienten Organisation von physischen Produktionsprozessen viel gebracht hat und uns gelehrt hat, auf der Grundlage von Effizienz und Kosten zu konkurrieren. Große Namen wie Ford Motor Company, Unilever, Boeing, Procter&Gamble bilden dieses System und es gibt weitaus mehr andere Beispiele für Unternehmen aus der industriellen Nachkriegszeit.
Aber die Welt steht nicht still. Technologie und Gesellschaft sind im Wandel, viele Unternehmen sind entstanden und gewachsen, in denen das Kundenversprechen und der Kundenwert in Form und Abwicklung zu 100 % digital ist. Und nicht mehr das physische Produkt. NETFLIX ist ein großartiges Beispiel dafür: Jeder Film, jede Serie ist vollständig digital, die Kundeninteraktion ist digital und die "Auslieferung" des Produkts erfordert keinen menschlichen Eingriff. Nicht nur Filme, sondern auch Software und viele andere Produkte/Dienstleistungen können jetzt vollständig digital verarbeitet werden.
Die digitale Welt hat die Handhabung und Kontrolle ihrer Betriebsprozesse vollständig in Computern und Netzwerken untergebracht. Dort ist die Effizienz maximiert und die Produktionskosten sind gleich Null. Dies ist in der Technik sozusagen "geregelt". Und wir müssen keine separate organisatorische "Kontrollarbeit" einrichten, um sicherzustellen, dass der operative Prozess effizient und kostengünstig abläuft. Dies steht im Gegensatz zu Produzenten und Dienstleistungsanbietern in der physischen Welt. Traditionell war die Handhabung des operativen Prozesses sehr physisch. Und die organisatorische "Regelarbeit" ist noch immer von diesem Erbe inspiriert. Auch dann, wenn der operative Prozess jetzt durch Computer unterstützt wird. Schließlich kann ein Brauer ohne Computerunterstützung kein Bier mehr brauen, und eine Bäckerei kann ohne Computerunterstützung kein Brot mehr backen. Aber Computer sind hier das Werkzeug und nicht der Kern des physischen Betriebsprozesses.
Infolgedessen könnte der Eindruck entstehen, dass digitale Unternehmen nach der Behauptung von Reed Hasting keine Regeln haben. Und bis zu einem gewissen Grad tun sie das auch. In dem Sinne, dass sie die "Regelarbeit" nicht kennen, die traditionell das physische Produktionsmanagement und damit die Managementperspektive in Unternehmen in der physischen Welt leitet. Nichtsdestotrotz haben erfolgreiche digitale Unternehmen ein eindeutiges und strenges "Regelwerk". Dies ist nur von einer anderen Ordnung und Art als die vorherrschenden "Regeln und Vorschriften" in der physischen Produktion.
Entwicklungsgeschwindigkeit ist in der digitalen Welt entscheidend
Der Wettbewerb in der digitalen Welt dreht sich um die Entwicklungsgeschwindigkeit: die Geschwindigkeit, mit der die Organisation in der Lage ist, die nächste Version mit neuer Funktionalität und neuem Kundennutzen zu entwickeln. Und da der operative Produktionsprozess auf Computern untergebracht ist, kann sich die Organisation auch stark auf die Entwicklung neuer Versionen und neuer Funktionen konzentrieren. Und so sind die Mitarbeiter vor allem in der Entwicklungsarbeit tätig. Dies steht im Gegensatz zu Organisationen in der physischen Welt, wo selbst dann, wenn wir versuchen, den menschlichen Faktor aus Kostenpreisgründen zu minimieren, viele der Mitarbeiter an der Ausführung des betrieblichen Prozesses beteiligt sind.
Entwicklungsaktivitäten haben einen grundlegend anderen Charakter als operative Produktionstätigkeiten. Die Produktion dreht sich um Effizienz und Kosten. Bei der Entwicklung geht es um Effektivität und Kreativität. Das "Regelwerk", das für die Anordnung der Arbeit in einer Entwicklungsumgebung geeignet ist, ist daher per Definition ein anderes "Regelwerk" als das, das für die Anordnung der Arbeit in einer Produktionsumgebung geeignet ist.
Angesichts der enormen strategischen Bedeutung der Entwicklungsgeschwindigkeit werden in der digitalen Welt nur diejenigen Organisationen überleben, die ihre Entwicklungsaktivitäten extrem gut "reguliert" haben. Entwicklungsaktivitäten erfordern keine "Spielregeln, die die Ausführung der Arbeit regeln", wie in einer physischen Fabrik, sondern "Spielregeln der Interaktion". Meta-Regeln, die die Interaktion zwischen intelligenten Entwicklern regeln. Intelligente Entwickler, von denen wir annehmen, dass sie wissen, wie sie ihre Arbeit selbst ausführen können, aber dass wir einen Interaktionskontext schaffen wollen, in dem ihre Arbeit so effektiv und kreativ wie möglich sein kann. Das folgende Diagramm zeigt den obigen Gedanken.
Organisationen benötigen ein neues Betriebssystem
Ein gutes Beispiel für ein solches "Regelwerk", für solche interaktionsorientierten "Metaregeln" sind die Prinzipien der Holakratie. Holakratie, wie Brian Robertson es ausdrückt, bietet Organisationen ein "neues Betriebssystem" (Holacracy, Brian J. Robertson). Fokussiert auf Interaktion und Autonomie. Nicht auf Hierarchie und Aufgabenbeschreibung, den Prinzipien, die der "Regelarbeit" im klassischen Produktionsmanagement zugrunde liegen. Die Holokratie bietet eine Reihe von "Spielregeln", die darauf abzielen, die Interaktion zu organisieren. Interaktion erfordert intelligente Mitarbeiter, die in hohem Maße wissen und bestimmen, wie sie ihre Arbeit ausführen, und die explizit an der Entwicklung der Organisation beteiligt sein wollen. Die Holakratie hat vier Grundprinzipien::
Aktivieren von Rollen
Die Bausteine der Organisationsstruktur der Holakratie sind Rollen. Holakratie unterscheidet zwischen Rollen und den Menschen, die diese Rollen "aktivieren", um bestimmte Fähigkeiten einzubringen, bestimmte Funktionen auszuüben und/oder bestimmte Ergebnisse für die Organisation zu erzielen. Eine Rolle ist keine Arbeitsplatzbeschreibung; eine Person kann sich gleichzeitig um mehrere Rollen kümmern.
Kreisförmige Struktur
Holakratie strukturiert die verschiedenen Rollen innerhalb einer Organisation in einem System selbstorganisierender Kreise. Jeder Kreis hat die Macht, seine eigenen Prozesse zu schaffen, auszuführen und zu messen, um seine Ziele zu erreichen. Die Kreise organisieren ihre eigenen Vorstandssitzungen, wählen ihre eigenen Teammitglieder zur Besetzung der Rollen aus und übernehmen die Verantwortung für die Ausführung der Arbeit in ihrem Bereich. Die Kreise sind durch Rollen verbunden, die 'Links' genannt werden. Die Verbindungen sind Teil mehrerer Kreise und stimmen mit dem Auftrag und der Strategie der gesamten Organisation überein.
Governance-Prozess
Jeder Kreis verwendet einen strukturierten Governance-Prozess, um seine eigenen Rollen und Richtlinien zu schaffen. Holakratie spezifiziert den Prozess für diese Regierungsführung, der als integrative Entscheidungsfindung bekannt ist. Jeder kann Änderungen in der Organisation oder im Vorstand vorschlagen oder dagegen Einspruch erheben, indem er der klar definierten Struktur folgt. Dieses System basiert nicht auf einem Konsens, sondern integriert relevante Beiträge aller Parteien.
Operativer Prozesse
Holakratie zeichnet die Prozesse auf, mit denen die Teams die operativen Erfordernisse bewältigen. Jedes Mitglied des Kreises wird mit bestimmten Aufgaben betraut und trägt die Verantwortung für deren Ausführung, so dass der Kreis effizient und effektiv arbeiten kann. Für weitere Einzelheiten über die Prinzipien und die Funktionsweise der Holakratie möchte ich auf den Artikel meines Kollegen Prof. Dr. Utho Creusen verweisen: Artikel.
Ein gutes Beispiel für die Anwendung der Prinzipien der Holakratie bietet die Firma Europace AG Europace ist einer der am schnellsten wachsenden Finanzdienstleister in Deutschland. Die Einführung der Prinzipien der Holakratie hat nach einer anfänglichen Lernphase zu einer exponentiellen Beschleunigung des Wachstums geführt. Die Veränderungen für Management und Mitarbeiter waren enorm. Autonome Teams, delegierte Verantwortung und Entscheidungsbefugnis führten zu einer unglaublichen Verbesserung von Dynamik und Tempo. Oder um mit den Worten von Stefan Münter, Mitglied des Vorstands, zu sprechen: "Ich lebe jetzt im Paradies". Sie finden das gesamte Interview mit Stefan Münter hier: Interview.
EXKURS: Europace AG - Wir arbeiten, wie wir sind
Rund 200 Menschen arbeiten bei Europace. Sie alle denken, fühlen, wissen, lernen, jeden Tag, jede Minute, jede Sekunde. Sie haben Freunde, Kinder, Familien, leben alleine, in WGs, in Wohnungen, Häusern, in der City oder am Stadtrand. Sie fällen jeden Tag Myriaden Mikro- und Makroentscheidungen - nach ihrem besten Wissen und Gewissen, basierend auf ihren Bedürfnissen, ihren Erfahrungen, ihrem Können.
Wieso sollten sie damit an der Schwelle von Europace aufhören?
Wir glauben an das Potenzial unserer Mitarbeiter. Wir glauben an ihre Entscheidungskraft, ihre Eigenverantwortung und ihre Selbständigkeit. Deshalb organisieren wir uns seit 2018 komplett und allumfassend holakratisch.
Bei Europace werden Aufgaben nicht mehr hierarchisch und in Abteilungen gelöst. Einzelpersonen als Vorgesetzte gibt es nicht mehr, jeder arbeitet selbstbestimmt. Und das funktioniert? Ja, denn die Freiheit des Einzelnen befeuert die Kreativität aller, gedachte Ideen werden laut ausgesprochen und gemeinsam ausprobiert. Was nicht funktioniert wird angepasst oder verworfen. Schnell, transparent und fair. Am Ende kommt ein Produkt heraus, auf das die Mitarbeiter stolz sind und den Nutzern hilft, effektiver und erfolgreicher zu arbeiten und zu leben.
NO RULES, NO WAY!
NO RULES ist Unsinn! Organisationen können nicht ohne Regeln auskommen. Aber unterschiedliche Regeln sind für verschiedene Aktivitäten notwendig. Klassische physische produzierende Unternehmen werden von Effizienz und Kosten dominiert. Daher wird auch die Managementperspektive stark davon beeinflusst. Im digitalen Bereich sind Effizienz und Kosten durch den Computer gegeben. Der Entwicklungswettlauf in diesen Sektoren erfordert eine extreme Konzentration auf Entwicklungsaktivitäten. Die erfolgreichen Unternehmen in der digitalen Welt haben eine sehr ausgeprägte "Regelarbeit" für ihre Entwicklungsaktivitäten. Diese "Regelarbeit" regelt nicht die Ausführung der Arbeit, sondern die Interaktion zwischen denjenigen, die die Arbeit autonom ausführen.
Dieser Artikel wurde aus dem Niederländischen mit Hilfe von AI übersetzt.