• Koen Hazewinkel

Was Heisenberg, Prigogine und Margulis uns über die Wirtschaft lehren können

Die Prinzipien der Aufklärung Herstellbarkeit, Vorhersagbarkeit und Stabilität entsprechen nicht mehr der Dynamik der heutigen Welt, eine Welt, die sich durch Mobilität, Wahrscheinlichkeit und permanente Entwicklung auszeichnet. In diesem Artikel möchte ich das Entstehen einer dynamischen Sichtweise unserer Welt erörtern und ich möchte veranschaulichen, wie sich unsere Sicht auf Unternehmen und Organisationen verändert, wenn wir uns ihnen aus einer dynamischen Perspektive nähern: VIBRANT THINKING.


VIBRANT THINKING: Dynamik und Komplexität als Leitprinzipien für Unternehmen und Management

So wie vor 400 Jahren René Descartes und Isaac Newton, beide Philosophen und Physiker, an der Basis eines intellektuellen Bruchs mit dem Mittelalter standen, so waren es zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts wieder die Physiker, die eine grundlegende Revolution in unserem Denken über die Welt und ihre Phänomene auslösten. Männer wie Werner Heisenberg, Erwin Schrödinger und Niels Bohr kamen nach jahrelanger Forschung und tiefem Nachdenken zu dem Schluss, dass die Prinzipien, die unser Weltbild 300 Jahre lang bestimmt hatten, nicht mehr oder nur noch eingeschränkt galten. Stabilität und Vorhersagbarkeit erwiesen sich nicht als die charakteristischen Merkmale unserer Welt und ihrer Phänomene, aber Dynamik, Interaktion und Wahrscheinlichkeit sind das Herzstück unseres Ökosystems.

Ihre Forschungen zeigten, dass der Kern der Materie, die kleinsten Teilchen innerhalb der Atome, im Gegensatz zu dem, was wir 300 Jahre lang dachten, kein hartes, materielles kleines Teilchen enthält, sondern dass es auf diesem Niveau reine Energie gibt. Dies ist eine Energie, die sich wie eine Welle oder wie harte Materie verhalten kann, aber je nachdem, wie wir sie betrachten oder mit welchen Messinstrumenten wir versuchen, zum Kern vorzudringen. In diesem Sinne fand zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts, genau wie 300 Jahre zuvor, eine wahre Revolution in der Physik statt. Unter der Leitung der oben genannten Herren wurde entdeckt, dass die Welt nicht stabil und vorhersehbar ist, sondern grundsätzlich unvorhersehbar und dynamisch. Nicht umsonst spricht man von Heisenbergs Unschärferelation und zwar nicht nur auf der Ebene der kleinsten Teilchen, dem Kern der Materie, sondern auch auf der Ebene des Universums. Albert Einstein hat uns gezeigt, dass alle Phänomene relativ sind. Es gibt keine absolute Wahrheit, es gibt nur Abhängigkeit. Die Dimensionen Raum und Zeit, die seit Jahrhunderten als statisch gelten, sind nicht absolut, sondern im astronomischen Maßstab relativ: Relativitätstheorie. Wir gelangen dabei zu der Einsicht, dass das dominierende Merkmal unserer Welt nicht Stabilität ist sondern Dynamik oder Mobilität.

Diese dynamische Perspektive, die in der Physik geboren wurde, fand viel Nachahmung., anfänglich hauptsächlich innerhalb der Biologie. Pionierarbeit leisteten Lynn Margulis und James Lovelock, die durch ihre Forschungen zeigten, dass die Entwicklung des Lebens nicht aus der Konkurrenz zwischen den Arten entstand (Survival of the Fittest - die klassische Perspektive der Evolution), sondern aus einer sinnvollen Symbiose, der Interaktion zwischen den Arten. Die ersten Einzeller wurden vor vielen Millionen Jahren aus Urbakterien gebildet. Diese Urbakterien sind auch heute noch für die Lebendigkeit unserer Welt verantwortlich. Sie schaffen Leben und Bedingungen für unseren Planeten. Hier liegt eine interessante Parallele zu den alten asiatischen Philosophien, die davon ausgehen, dass sich unsere Lebenskraft in unserem Bauch befindet, in dem Teil unseres Körpers, in dem Bakterien unsere Gesundheit bestimmen. Dies steht im Widerspruch zum Denken des modernen westlichen Menschen, der hauptsächlich glaubt, in seinem Kopf zu leben, wo unser Bewusstsein untergebracht ist Dank René Descartes’ "Cogito ergo sum", also bin ich es wohl!

Eine weitere Bestätigung und Vertiefung der Grundprinzipien von Heisenberg cum suis ergab sich dann in den 1970er Jahren in Form der Komplexitätstheorie. Ilya Prigogine und Edward Lorenz waren die Begründer dieser Theorie. Innerhalb der Komplexitätstheorie werden Systeme als komplex und anpassungsfähig angesehen und wir sprechen von komplexen adaptiven Systemen. Es ist komplex, weil sie aus vielen gleichwertigen Akteuren bestehen, deren Verhalten nicht im Detail kontrollierbar ist, adaptiv, weil die Interaktion zwischen den Akteuren zu einer ständigen Anpassung oder Weiterentwicklung des Systems führt. Entwicklung und Interaktion sind die wesentlichen Merkmale komplexer adaptiver Systeme, bei denen die Entwicklung an den "Rändern des Systems" stattfindet.

Die Komplexitätstheorie gibt Einblick in die Unvorhersagbarkeit des Systemverhaltens. Es gibt ein klares Verhaltensmuster, aber wir können nie mit Sicherheit den nächsten Schritt vorhersagen. Denken Sie nur an das Flugverhalten eines großen Vogelschwarms. Die Vögel fliegen als klare Gruppe (System), ihr Flug hat ein klares Muster, das nicht unterbrochen wird (der Schwarm fällt nicht auseinander), aber wie genau die nächste Wende beim Aufstieg aussieht, lässt sich nicht vorhersagen. Dieses komplexe Verhalten tritt auf, ohne dass ein klarer "Anführer" des Schwarms erkennbar ist. Es gibt keinen Vogel, der die Richtung und das Muster bestimmt. Die Gruppe verhält sich als Kollektiv und durch die Interaktion innerhalb des Kollektivs entsteht Verhalten. Genauso gut kann man an Wolkenbildung, Börsennotierungen, Innovationsprozesse und Gedanken in unseren Köpfen denken. Diese Prozesse lassen sich mit dynamischen Begriffen viel besser beschreiben als mit den statischen Begriffen aus der Aufklärung.

Die dynamische Perspektive, die in der Physik geschaffen und in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, allen voran der Biologie, weiterentwickelt wurde, betrachtet unsere Welt

und die Phänomene in ihr als ein komplexes adaptives System, in dem Interaktion, Entwicklung und Wahrscheinlichkeit die wesentlichen Merkmale sind. Innerhalb dieser dynamischen Perspektive gehen wir von einer sich ständig verändernden, sich bewegenden Welt, von sich ständig verändernden, sich bewegenden Prozessen aus. Begriffe wie Unbegreiflichkeit, Wahrscheinlichkeit, Interdependenz und Bewegung sind die wesentlichsten Merkmale. Wir können es nicht ignorieren: Das System ist nicht statisch, sondern grundlegend dynamisch.

Kurz gesagt, die Welt ist ganz anders als das, was die großen Denker der Aufklärung uns glauben machen wollten. Mehr zur statischen Perspektive findet ihr hier.


VIBRANT ORGANISATIONS: Die neue Perspektive auf Strategie, Organisationsentwicklung und Führung

Auch innerhalb des unternehmerischen Denkens waren und sind die klassischen statischen Prinzipien, wie wir sie seit langem aus der Zeit der Aufklärung kennen, in vielen Unternehmen normativ. Fragen der Strategie, Organisation und Führung werden im betriebswirtschaftlichen Denken immer noch stark statisch angegangen. Wie ich in dem Artikel „Warum Descartes’ Denkweise unsere heutigen Wirtschaftsprobleme nicht mehr lösen kann?” dargelegt habe, herrscht in vielen Managementmodellen die Philosophie der machbaren Organisation vor. Die Organisation wie ein Uhrwerk. Eine Lego-Box. Machbar, überschaubar und vorhersehbar.

Aber stellen Sie sich vor, dass eine ähnliche Revolution, wie oben beschrieben, innerhalb des Geschäftsdenkens stattgefunden hat. Wenn wir Organisationen nicht als starre effizienzorientierte Maschinen, sondern als komplexe adaptive Systeme betrachten, was würde dann passieren? Wie verändern sich unsere Ideen, wenn wir die Managementfrage aus einer dynamischen Perspektive angehen, nicht als statische Wüstlinge, sondern als Systeme von Menschen, die in ständiger Interaktion ihre Zukunft dynamisch gestalten? Wie verändern sich unsere Ansichten über Unternehmen und Organisationen, wenn wir uns ihnen aus einer dynamischen Perspektive nähern, denn, wie wir in der Physik entdeckt haben, trifft die dynamische Perspektive den Kern unserer Welt viel besser.

Lassen Sie mich versuchen, diese Fragen zunächst auf drei Ebenen anzusprechen: Strategie, Organisationsentwicklung und Führung. Für das Protokoll möchte ich anmerken, dass Du innerhalb dieser Website nach und nach viele weitere Artikel auf den jeweiligen Seiten finden wirst, die eine spezifische Ausarbeitung der Veränderungen in den Bereichen Strategie, Organisationsentwicklung und Führung bieten. In diesem Sinne ist dieser Artikel nur ein erster Schritt, der in ausführlicheren Artikeln weiter ausgeführt wird.


VIBRANT STRATEGY: angetrieben von einem starken Sinn für die Inner Purpose

Wo in der klassischen Perspektive Strategie hauptsächlich als ein Wettbewerb gesehen wird, den es zu gewinnen gilt, wo wir eine verteidigbare Wettbewerbsposition anstreben und ein feindliches Umfeld annehmen, ändert sich dieses Bild völlig, sobald wir uns der Strategie aus einer dynamischen Perspektive nähern. Damit verschiebt sich die Idee hinter der Strategie zu einer dynamischen Koexistenz. Wir sehen viele Parteien in einem gemeinsamen Kontext, die alle versuchen, zu diesem Kontext beizutragen und Mehrwert zu schaffen. Die treibende Kraft hinter der Strategie ist nicht so sehr die Wettbewerbsfähigkeit, sondern ein Inneres Ziel, ein tief verwurzeltes Motiv, aus dem heraus die Organisation handelt, ein Gedanke bezüglich seines Lebenszwecks. Es ist der Beitrag, den sie für den Markt leisten will. Vergleiche es mit der Inspiration eines Unternehmers.

Frage ihn oder sie nach seinem oder ihrem Enthusiasmus, und Du wirst sicherlich keine Antwort in Bezug auf Wettbewerbsfähigkeit und Siegeswillen erhalten. Die Antwort geht zu fast 100% in Richtung einer inneren Überzeugung. Etwas, an das man glaubt, von dem man überzeugt ist und an dem man Tag und Nacht arbeiten will. Ziel ist es, die Relevanz des Marktes für die Menschen zu erhöhen, einen Wettbewerb nicht zu gewinnen. Für viele Unternehmer sind die kontinuierliche Verbesserung und der Aufbau einer Organisation, “auf die es ankommt” und die auch in zehn Jahren noch da sein wird, viel relevantere Ziele als der Sieg über einen imaginären Feind. Letzten Endes geht es bei der dynamischen Strategie um eine langfristige Perspektive. In dem Artikel “Strategie in einer dynamischen Perspektive” gehe ich ausführlicher darauf ein.


Vibrant Organisational Development: Ständige Anpassung und Entwicklung führt zu Stärke und Innovation

Wie verändert sich unsere Sicht auf Organisationen innerhalb der dynamischen Perspektive? Wie verändert es unsere Sicht auf Unternehmen? Zunächst einmal ändert sich der Titel dieses Absatzes. Während wir von "der Organisation" innerhalb der statischen Perspektive sprechen, meinen wir "Organisationsentwicklung" innerhalb der dynamischen Perspektive. Es ist die Mobilität, die ständige Anpassung, der permanente Wandel, der innerhalb der dynamischen Perspektive zentral ist. In diesem Sinne ist auch nicht von Change Management die Rede, wie bei dem zeitlich befristeten Versuch, die Organisation an ihre neue Aufgabe anzupassen. Innerhalb der dynamischen Perspektive gibt es eine ständige Anpassung. Veränderung ist die Konstante. Das statische Organigramm ist nichts anderes als ein vorübergehend tragfähiger Kompromiss. Aber loten wir die dynamische Perspektive etwas weiter aus.

In der dynamischen Perspektive betrachten wir die Organisation als ein komplexes, anpassungsfähiges System. Ein System von vielen Akteuren, die sich in ständiger Interaktion entwickeln. Der Bezugspunkt oder Schwerpunkt ist hier die als Strategie bezeichnete langfristige Perspektive. Die Grundlage dieses komplexen Systems ist Vertrauen. Vertrauen in die Intelligenz und den guten Willen der autonomen Akteure, der Mitarbeiter in das System. Dies beruht auf der Fähigkeit zur Selbstorganisation von Menschen und Teams, und es gibt Raum für das natürliche Entstehen von Dingen und Initiativen, die auch als Autopoiesis bezeichnet wird. All dies ist auf eine ständige Entwicklung man könnte auch sagen Verbesserung ausgerichtet. In diesem Sinne sind die Steuerungsrahmen innerhalb der dynamischen Perspektive auch

genau das, was das Wort Rahmen impliziert: ein Rahmen, innerhalb dessen man sich bewegt. Lenken ist also nicht die Vorgabe, sondern die Erleichterung des Lenkens (mehr dazu unter der Rubrik Führung). Letztlich geht es um ständige Weiterentwicklung. Kopf, Herz und Hände sind die wesentlichen Instrumente. Der Kopf als das Wissen der Mitarbeiter, der Menschen innerhalb des komplexen Systems, unabhängig von ihrer Rolle oder Position. Das Herz als die emotionale Verpflichtung, die emotionale Beteiligung am inneren Ziel der Organisation. Und die Hände als handwerkliche Fähigkeiten, die erforderlich sind, um Ihre Arbeit gut zu machen. Und diese drei bilden eine untrennbare Dreifaltigkeit. Letzteres wird in der statischen Perspektive oft vergessen. Denken und Handeln sind getrennt, und die Beteiligung ist von begrenzter Relevanz.


VIBRANT LEADERSHIP: authentisch, aufrecht interessiert, anregend und begeisternd

Abschließend möchte ich noch etwas zum Thema Leadership in einer dynamischen Perspektive sagen. Wenn in der statischen Perspektive Führung oft mit Macht, Autorität und Dominanz verbunden war, entsteht in der dynamischen Perspektive eine völlig andere Sichtweise von Führung.

Auf diese Weise ist der dynamische Leader mehr Trainer als Chef. Er oder sie erleichtert den Prozess innerhalb autonomer Teams in dem komplexen System.

Seine Rolle ist nicht präskriptiv, sondern gibt Richtung und Optionen vor, erleichtert Möglichkeiten und Raum. In diesem Sinne arbeitet der Führer nicht aus formaler Macht, sondern aus informeller Autorität innerhalb der dynamischen Perspektive. In der dynamischen Perspektive gibt es mehr Ohnmacht als Macht. Die große Herausforderung der Führungskräfte innerhalb des komplexen Systems besteht darin, aus der Ohnmacht heraus Richtung und Perspektive zu geben und Fortschritt und Verbesserung anzuregen. Das Prinzip ist informelle Autorität versus formelle Macht. Dies erfordert ein hohes Maß an Menschlichkeit und Einfühlungsvermögen, das Wissen, wie man lebt und die Fähigkeit des Anderen das Beste aus sich herauszuholen. Servant Leadership, empathische Führung - es gibt mehrere Konzepte, wie diese Rolle interpretiert werden kann.

Wir sehen, dass die dynamische Perspektive ganz unterschiedliche Akzente setzt, wenn es um drei wesentliche Aspekte des Geschäftsbetriebs geht. Organisationen, die es verstehen, diese Dimensionen gut auszufüllen und zu verinnerlichen, werden als VIBRANT ORGANISATIONS bezeichnet. Es sind Organisationen, die aus reiner Dynamik und Energie vibrieren, stark angetrieben von einem "inneren Zweck", in ständiger Interaktion mit ihrem Umfeld und in ständig wechselnder Zusammensetzung von Führungskräften auf allen Ebenen, die diesem permanenten Entwicklungsprozess dienen und ihn fördern.


(Dieser Artikel wurde aus dem Niederländischen durch eine KI übersetzt)



EXKURS

Wer sind die in diesem Artikel erwähnten Wissenschaftler?

  • Rene Descartes: Philosoph, 17. Jahrhunder

  • Milon Friedman: Wirtschaftswissenschaftler, 20. Jahrhundert

  • Werner Heisenberg, Physiker 20. Jahrhundert

  • Lynn Margulis: Biologin, 20. Jahrhundert

  • Isaac Newton: Physiker, 17. Jahrhundert

  • Ilya Prigogine, Chemiker, 20. Jahrhundert

  • Werner Heisenberg: Physiker 20. Jahrhundert

  • Erwin Schrödinger: Physiker, 20. Jahrhundert

  • Niels Bohr: Chemiker, 20. Jahrhundert

  • Albert Einstein: Physiker, 20. Jahrhundert

  • Lynn Margulis: Biologin des 20. Jahrhunderts

  • James Lovelock: Biologe, 20. Jahrhundert

  • Ilya Prigogine: Chemiker, 20. Jahrhundert

  • Edward Lorenz: Mathematiker, 20. Jahrhundert


Du möchtest mehr wissen? Hier sind unsere Literatur-Tipps

  • Fritjof Capra: Systems View of Life

  • Leon De Caluwe: Leren veranderen

  • Thijs Homan: Het ET-CETERA PRINCIPE

  • Stuart Kauffman: At home in the Universe

  • Jules Koster: dank voor de metafoor Hoofd, Hart en Handen

  • Lynn Margulis: Symbiotic planet

  • Maturna and Varela: Tree of Knowledge

  • Henry Mintzberg: Strategy bites Back

  • Frederic Laloux: Reinventing organizations

  • Peter Senge: The Fifth Discipline

  • Simon Sinek: Start with Why?

  • Stephen Toulmin: Kosmopolis

  • Andre Wierdsma en Joop Swieringa: Lerend organiseren

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