In diesem Artikel möchte ich die zentralen Themen des strategischen Denkens in einer dynamischen Perspektive aufzeigen: VIBRANT STRATEGY. Konzepte wie "Innerer Zweck" und "Langfristige Perspektive" werden ebenso diskutiert wie Strategie als Evolution und die Beteiligung vieler. Ich beginne mit einem Rückblick, in dem ich beschreibe, wie sich das strategische Denken in den letzten Jahrzehnten auf der Grundlage relativ statischer Prinzipien entwickelt hat. Dann werde ich mich auf die Akzente konzentrieren, die wir innerhalb des strategischen Denkens aus einer dynamischen Perspektive setzen wollen. Es wird hoffentlich deutlich werden, wie sich der dynamische Ansatz unterscheidet und wie er zum bestehenden strategischen Denken beiträgt.
Die Geschichte des strategischen Denkens wird dominiert von Vorstellungen über: Konfrontation, Kampf, Marktstruktur, Wettbewerbsvorteil und Gewinnmaximierung
Wenn wir uns die Strategieliteratur und die Strategiepraxis der letzten Jahrzehnte ansehen, fällt eine Reihe von Dingen auf. In den frühen Jahren, sagen wir ungefähr in den 1970er Jahren, war strategisches Denken hauptsächlich numerische Planung. Das damals führende Strategiemagazin hieß auch Long Range Planning. Die Strategie bestand in der statistischen Extrapolation der Jahreszahlen. Vorzugsweise über Achsen mit großer Reichweite. Zehn Jahre waren nicht ungewöhnlich. Ziemlich verständlich, denn die 60er und 70er Jahre des letzten Jahrhunderts war, mit Ausnahme der Zeit rund um die Ölkrisen von 1973, die Periode, in denen wir ein jährliches Wachstum des BSP von 4%-6% hatten. In einem so stabilen Kontext, in dem Wachstum selbstverständlich erscheint, wird auch die Extrapolation einer scheinbar ununterbrochenen Reihe von Wachstumszahlen zur Selbstverständlichkeit. Instrumente wie die BCG-Matrix ermöglichten einen Einblick in das relative Wachstumspotenzial von Produkten und Dienstleistungen innerhalb des Geschäftsportfolios und halfen bei der Zuweisung von Investitionen zur Stimulierung des Wachstums oder zur Erzielung eines maximalen Beitrags.
"Der einzige Zweck einer Firma ist es, Geld für ihre Aktionäre zu verdienen"
In den 1980er Jahren änderte sich dies unter dem Einfluss der Arbeit des Harvard-Professors Michael Porter. Er war volkswirtschaftlich gebildet und führte die Außenperspektive in das strategische Denken ein. Strategie war nicht mehr die logische Fortsetzung eines internen Wachstumspfades; Strategie wurde zu einem Faktor im Kräftespiels des externen Kontextes des Unternehmens. Dieser war der Markt, oder besser gesagt die Branche, wie Michael Porter es nannte. Diese Position musste verteidigbar, schwer kopierbar und vorzugsweise für lange Zeit tragfähig sein. Sagen wir eine Strategie mit einem langen Mindesthaltbarkeitsdatum. Laut Porter war der Prüfstein für eine erfolgreiche Strategie die Rentabilität. Damit knüpfte der Ökonom Porter nahtlos an den Ökonomen Milton Friedman an, der immerhin propagierte: "Der einzige Zweck einer Firma ist es, Geld für ihre Aktionäre zu verdienen". Eine gute Strategie war diejenige, die zu einer besseren Rentabilität führte. Dies hing von der Attraktivität der Branche ab, die auch in Form von Rentabilität oder Gewinnpotenzial ausgedrückt wurde, von der Attraktivität des Segments innerhalb der Branche, in der das betreffende Unternehmen tätig ist und von der Stärke der eigenen Wettbewerbsposition innerhalb dieses Segments. Wenn alle Signale auf grün stehen, ist die Strategie äußerst erfolgreich und gewinnbringend. Zur Strategie wurde die Wahl der richtigen Industrie und die Entwicklung einer verteidigungsfähigen Position. Es ist interessant festzustellen, dass in Porters Jargon Unternehmen als "Spieler" bezeichnet werden. Dies unterstreicht einmal mehr das Spielelement beim Nachdenken über Strategie, Unternehmen als Spieler in einem Spiel, das es zu gewinnen gilt. Dies sind auch die Jahre, in denen die Spieltheorie ihren Einzug in das strategische Denken hält.
In den neunziger Jahren konzentriert sich das strategische Denken zunehmend auf die Merkmale, auch Kompetenzen genannt, die dem Aufbau oder Erwerb eines verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils zugrunde liegen. Wir suchen nach den internen "Trümpfen", die die Grundlage unserer verteidigungsfähigen Wettbewerbsposition bilden. Das Kompetenzdenken hält Einzug in das strategische Denken. Die Väter dieses Denkens sind die Professoren C.K. Prahalad und Gary Hamel. Da diese interne Ausrichtung weniger quantifizierbar und weniger greifbar war als Michael Porters wirtschaftliche Perspektive, erlangte diese Bewegung im Strategieland nie das Ansehen, das Michael Porters hartes Konkurrenzdenken hatte. Die Perspektive von Prahalad und Hamel hat jedoch das strategische Denken bereichert. Es bot eine breitere Sicht auf die Strategiefrage.
Mit Strategie als Mittel, einen Wettbewerb zu gewinnen, stellt sich die Frage: Wann hat man den Wettbewerb gewonnen? Die wirtschaftliche Perspektive der strategischen Disziplin bedeutet, dass die Antwort in der finanziellen Perspektive zu suchen ist. Gewinn, Rendite, Marktanteil, EBITDA, die Liste der finanziellen Kriterien, um Erfolg auszudrücken, ist unendlich lang. Die Konsequenz der ständig wachsenden Bedeutung finanzieller Kriterien bei der Beurteilung des strategischen Erfolgs, d.h. ob die Schlacht gewonnen wird oder nicht, macht das Erreichen bestimmter Kriterien fast schon zu einem Ziel an sich. Die Strategie degenerierte zu einem Weg, die nächste Hürde der finanziellen Maßstäbe zu nehmen. Sie ist für die Finanzergebnisse nützlich geworden, und innerhalb der Finanzmärkte, die Unternehmen auf vierteljährlicher Basis messen, verliert die Strategie ihre langfristige Orientierung und wird zu einem kurzfristigen Instrument.
Strategie wird zu einer papierbasierten Denkübung mit wenig Relevanz für Handlung und Ausführung.
Im Laufe der Jahre kristallisiert sich das Strategische Denken als Disziplin innerhalb der Business Schools weiter heraus. Mit der Reifung des Berufsstandes als wissenschaftliches Forschungsfeld sehen wir auch den zunehmenden Einfluss professioneller Strategieberater. Strategie wird schwieriger, gewichtiger, gehört deshalb in den Sitzungssaal und bei der Formulierung einer Strategie braucht man externen Intellekt und analytische Fähigkeiten. Strategie wurde zur Champions League der Beratungswelt. Der Einfluss externer Strategieberater auf den strategischen Auswahlprozess nahm enorm zu. Doch damit wurden Strategie und strategisches Denken mehr und mehr zum Privileg der Vorstandsetage, etwas Gewichtiges und Schwieriges, mit dem sich nur die oberste Schicht des Unternehmens befassen durfte. Dies führte zur logischen Konsequenz, dass das Management nach dem Nachdenken, d.h. nach der Wahl einer Strategie, mit der Frage der Umsetzung konfrontiert wurde. Und genau da drückt der Schuh sehr oft. Denn nachdem die Überlegungen abgeschlossen waren, musste der Rest der Organisation einfach folgen. "Structure follows Strategy" ist eine bekannte Aussage aus dieser Zeit und impliziert die reine Trennung von Denken und Handeln. Leider müssen wir im Nachhinein feststellen, dass viele strategische Pläne auf diese Weise in der sprichwörtlichen unteren Schublade verschwunden sind.
Kurz gesagt, die vorherrschende Sichtweise der Strategie hat einen stark statischen, mechanistischen Charakter und steht in diesem Sinne im Einklang mit dem Erbe der Aufklärung. Innerhalb einer definierten Branche führt eine Gewichtung von Stärken und Schwächen zur Entscheidung für einen zu verteidigenden Wettbewerbsvorteil und passen dann die Organisation entsprechend an, so dass wir unseren Vorteil tatsächlich realisieren. So schaffen wir Durchführbarkeit in vollem Umfang. In der Praxis wird jedoch nur sehr wenig mit dem Ergebnis von Strategieverläufen gearbeitet, die Strategie liefert selten die Blaupause für strategisches Handeln und Umsetzung, was sie eigentlich liefern sollte. In der Praxis erweist sich die Welt der Strategieumsetzung als viel weniger machbar, als wir angenommen hatten. Strategie wird zu einer papierbasierten Denkübung, die wenig Relevanz für Handlung und Ausführung hat, denn “Structure follows Strategy”, aber “Culture eats Strategy for Breakfast” (Peter Drucker).
Die wesentlichen Merkmale der VIBRANT STRATEGY sind Kernidentität, Evolution, Beteiligung, Denken und Handeln
Die dynamische Perspektive basiert auf Interaktion, Interdependenz und ständiger Bewegung. Wir könnten es auch eine evolutionäre Perspektive oder eine natürliche Perspektive nennen, eine Perspektive, in der Entwicklungen eine logische Fortsetzung eines evolutionären Weges sind und in der sich Dinge nicht erst entwickeln, nachdem sie konzipiert wurden, sondern in der die Dinge "funktionieren". Die Idee eines komplexen adaptiven Systems ist eine der Anwendungen. Sie beschreibt eine Organisation als ein komplexes, anpassungsfähiges System, das sich iterativ durch ständige Interaktion zwischen den Akteuren innerhalb des Systems und im Verhältnis zu seiner Umgebung entwickelt und verbessert. Diese Entwicklung hat einen erkennbar roten Faden. Das System hat eine Vergangenheit, hat seine Wurzeln und eine Kernidentität, von der aus es denkt und handelt. Die Natur zeigt uns dies deutlich. Eine Eiche ist eine Eiche. Wird stärker und gesünder wie eine Eiche, aber niemals zu einer Kastanie.
Die Strategie innerhalb der dynamischen Perspektive hat vier wesentliche Ausgangspunkte:
1. Eine starke Kernidentität
2. Strategie ist Evolution
3. Jeder spielt eine Rolle
4. Kohärenz zwischen Denken und Handeln
Eine starke Kernidentität
Organisationen entstehen aus einem bestimmten Grund. Dieser spiegelt oft die Überzeugung des Unternehmers wider: ein Traum, ein Wunsch, eine Idee, etwas, für das der Unternehmer bereit ist, alles zu geben und zu opfern, etwas, mit dem er Tag und Nacht beschäftigt ist, weil es ihn vorwärts treibt, eine innere Überzeugung, Streben, Ehrgeiz und ein Innerer Zweck. Diese Motivation ist fast immer qualitativer Natur.
Der Unternehmer möchte etwas hinzufügen, möchte etwas Bedeutsames erreichen. Seine oder ihre Motivation ist qualitativ und nicht quantitativ. Dieser Zweck ist unendlich und endlos Er ist die Quelle der Richtung, auch wenn diese Richtung nicht scharf definiert ist. Innerhalb der dynamischen Strategie erfüllt diese Kernidentität, dieser Innere Zweck, eine entscheidende Rolle. Sie bildet die Grundlage, von der aus die Organisation funktioniert und handelt. Simon Sinek hat mit seinem Buch "Beginnen Sie mit dem Warum" den Nagel auf den Kopf getroffen.
Strategy ist Evolution
Wenn der Innere Zweck die treibende Kraft hinter der Organisation ist, dann ist die Strategie innerhalb der dynamischen Perspektive der nächste logische Schritt in der Interpretation unseres Inneren Zwecks. Aus Strategie wird Evolution. Und die Evolution hört nie auf. Die Strategie innerhalb der dynamischen Perspektive ist also nie zu Ende, nie fertig. Es gibt immer eine logische Folge in der Verwirklichung des Inneren Zwecks. Es ist der Grund, warum die Organisation auf der Erde ist und auf der Erde bleiben will. Die Evolution ist unendlich, und das Ziel der Strategie innerhalb der dynamischen Perspektive ist es, zur "Unendlichkeit der Organisation" beizutragen.
Strategie ist kein kurzfristiger Wettbewerb, der in finanzieller Hinsicht gewonnen werden muss. Strategie ist der nächste logische Schritt auf dem Lebensweg der Organisation. Sie besteht aus großen und vielen kleinen Schritten. Hier ist der innere Zweck der Brennpunkt, der Orientierungspunkt. Es ist auch der innere Zweck, der Sinn schafft. Das schafft Sinn. Die Strategie motiviert und begeistert.
Die zentrale Frage innerhalb der dynamischen Strategie lautet: Was ist der nächste wertvolle Schritt auf unserer Reise zu unserem inneren Zweck?
Jeder spielt eine Rolle
Jeder Akteur innerhalb des komplexen adaptiven Systems ist innerhalb seiner Rolle an der Entwicklung des Systems beteiligt, spielt täglich eine Rolle bei der Entwicklung des Ganzen. Im Rahmen seiner oder ihrer Rolle ist jeder Mitarbeiter innerhalb einer Organisation am langfristigen Wohlbefinden und der Vitalität der Organisation beteiligt und jeden Tag dafür verantwortlich. Dies erfordert, dass man über Aktivitäten nachdenkt, die die Organisation besser und vitaler machen und diese Schritt für Schritt durchführt. Die Auswirkungen sind von Rolle zu Rolle und auch inhaltlich unterschiedlich, aber das Prinzip ist dasselbe: unabhängig von Rolle oder Aufgabe ist jeder Mitarbeiter innerhalb der Organisation täglich an der langfristigen Vitalität der Organisation beteiligt und für diese verantwortlich. Das ist der nächste logische Schritt bei der Gestaltung des Inneren Zwecks. In diesem Sinne ist die Strategie nicht nur wenigen Glücklichen vorbehalten.
Kohärenz zwischen Denken und Handeln
Innerhalb der dynamischen Perspektive sind das Denken über Strategie und die Umsetzung der Strategie nicht getrennt. Strategie ist nichts, was man sich ausdenkt, bevor man sie ausführt. Strategie entsteht auf praktikable Weise, immer mit Blick auf den Inneren Zweck. Wie in der Evolution gibt es eine ständige Wechselwirkung zwischen Richtung und Ausführung. Wenn die Ausführung etwas in die richtige Richtung bringt, bewegt sich auch die Strategie in die richtige Richtung. Wenn wir bei der Ausführung feststellen, dass die Richtung nicht genug Fortschritt bringt, müssen wir die Richtung anpassen. Strategie ist ein iterativer Lernprozess. Der Prüfstein ist der Fortschritt in Richtung des Inneren Zwecks. Henry Mintzberg kam einmal auf die Idee: "Strategie im Nachhinein". Dann ist Strategie ein Weg, den wir im Rückblick beschritten haben. Das betrifft zum Teil die Verbindung zwischen Denken und Handeln in diesem Sinne, dass Strategie die Summe der logischen Schritte ist. Zum Teil ist sie davon nicht betroffen, weil die Idee des Rückblicks zu passiv ist. Eine dynamische Strategie bedeutet nicht, auf die Zeit zurückzublicken; sie beinhaltet ständige Interaktion, Bewertung und Anpassung im Laufe der Zeit. Die dynamische Strategie ist sehr aktiv und basiert auf der ständigen Verbesserung und Schärfung des Lebensweges des Unternehmens.
Kurz gesagt, ...
Unser strategisches Denken ist in hohem Maße von statischen Denkrahmen und Rahmenwerken beeinflusst, die ihren Ursprung in der Aufklärung haben. Innerhalb klar definierter Märkte wählen wir eine vertretbare Position. Mit Hilfe von Stärken-/Schwächenprofilen, die den Markt und unser Angebot interpretieren, treffen wir die Wahl einer bestimmten strategischen Richtung.
Unter dem Einfluss der wirtschaftlichen Ausrichtung verschiebt sich der Schwerpunkt im Laufe der Jahre von einer langfristigen Perspektive auf die kurzfristige finanzielle Leistung. Strategie wird zu einem Mittel für ein kurzfristiges Ziel. Und die langfristige Perspektive tritt langsam in den Hintergrund.
Der dynamische Blick auf die Strategie bietet einen anderen Ansatz. Die dynamische Perspektive der Strategie im Sinne der VIBRANT STRATEGY betrachtet Strategie als die folgende logische Gestalt des Inneren Zwecks und als Beitrag zu diesem. Alle Mitarbeiter spielen bei dieser Auslegung eine Rolle. VIBRANT STRATEGY ist eine kollektive Aufgabe, die innerhalb verschiedener Rollen und Funktionen eine unterschiedliche Färbung erhält, aber immer auf die logische Interpretation des inneren Zwecks des Unternehmens und den Beitrag zu diesem Zweck ausgerichtet ist. Die VIBRANT STRATEGY konzentriert sich auf die langfristige Vitalität der Organisation und nicht auf die kurzfristige Rentabilität. Gewinn und Rendite sind ein Ergebnis und kein Ziel an sich.
(Dieser Artikel wurde aus dem Niederländischen durch KI übersetzt)
Möchtest du mehr wissen? Hier sind unsere Literatur-Tipps
Competitive Strategy, Michael Porter, 1980
Milton Friedman, Time Magazin, 1970
Core Competencies, C.K. Prahalad en Gary Hamel
De levende OrganisatieArie de Geus,
The Fifth Discipline, Peter Senge,
Start with Why? Simon Sinek
The infinite game, Simon Sinek
Strategy bites Back, Henry Mintzberg