Onder leiderschap wordt meestal verstaan alle methoden om mensen te motiveren om gestelde doelen te bereiken.
Uit dit basisidee zijn theorieën afgeleid die ingaan op de volgende aspecten van leiderschap:
de benodigde vakbekwaamheid
het gedrag
de managementstijl
de situatie
het systeem
Vooral het onderzoek op het gebied van leiderschapsstijlen heeft veel aandacht gekregen. Hier werd bijna elk jaar een nieuw begrip ontwikkeld en "gepopulariseerd ". Hierbij een opsomming van slechts de “belangrijkste” leiderschapsstijlen zoals ze in de afgelopen decennia benoemd zijn:
autocratisch
autoritair
bureaucratische
charismatisch
democratisch
teamgericht
individualistisch
participatief
laissez-faire
zins- en waardegericht
situationele
transformationele
authentieke
De toenemende complexiteit en de exponentiële snelheid van de veranderingen in onze hedendaagse samenleving maakt het noodzakelijk dat we het tot op heden gehanteerde concept van leiderschap fundamenteel ter discussie stellen. De Lean Startup-benadering doet dit op een bijzonder radicale manier. Het is echter de vraag of een leiderschap op basis van Objectives and Key Results (OKR), zoals veel auteurs van de startersliteratuur nu beweren, niet dezelfde fouten uit het verleden herhaalt. VIBRANT LEADERSHIP zou een oplossing kunnen zijn.
VIBRANT LEADERSHIP betekent het creëren van betekenisvolle lerende organisaties
Het kennismagazine voor economie, maatschappij en handel GDI IMPULS beschrijft de methoden van Liquid Leadership in nummer 3, 2016:
van kracht tot motivatie
van extrinsiek naar intrinsiek
van perfectie naar snelheid
van opdracht naar samenwerking
van management naar leiderschap
van instructie naar zelfverantwoordelijkheid
van hiërarchie naar netwerk
De transitie die deze dimensies met zich meebrengen schetst duidelijk de verwachtingen van VIBRANT LEADERSHIP. Als zodanig markeren ze de noodzakelijke verdere ontwikkeling van ons LEADERSHIP-model. Van statisch naar dynamisch.
In de tussentijd is er een veelheid aan modellen en modekreten om leiderschap in de succesvolle bedrijven van vandaag te beschrijven. Om te achterhalen welke effecten het nieuwe leiderschap heeft op structuren en organisatievormen, richten we ons met name op de volgende ontwikkelingen:
1. vernietiging door ontwrichting en kannibalisatie
2. versnelling door imperfectie en anarchie
3. leren via netwerken, vrijheid en betekenis
4. wendbaarheid door zwerm, vertrouwen en stroming
5. ontkoppeling van arbeidstijd en werkplek
6. flexibiliteit en krachtoriëntatie
Zonder twijfel is digitalisering de drijvende kracht achter de concurrentie. Concurrentie is niet meer alleen in de eigen industrie te vinden, maar ontstaat in alle bedrijfstakken. Oude bedrijfsmodellen worden vernietigd, nieuwe modellen ontstaan. Afhankelijk van hun levenscyclus worden industrieën op verschillende snelheden beïnvloed. Eerst veranderde de muziekindustrie, daarna werden de taxi- en hotelindustrieën ontwricht. Traditionele bedrijven hebben maar één kans om te overleven - door hun eigen bedrijfsmodel te kannibaliseren. Traditionele corporate governance verhindert een passend antwoord op het veranderingsproces.
De noodzakelijke snelheid is al genoemd. Netwerken kenmerken de nieuwe wereld van het werk. Dit creëert banen zonder een duidelijke organisatiestructuur, functie en leiderschap. Het is minder de organisatorische verbondenheid die het leiderschapscriterium is dan de professionele expertise en de oplossingscompetentie. Van buitenaf gezien zouden sommige managementmodellen wel eens als anarchie kunnen worden gezien. Dit wordt nog gecompliceerder door de communicatie tussen mens en machine.
Binnen VIBRANT LEADERSHIP is kennis niet hiërarchisch verdeeld. De toegang tot kennis kan alleen worden gewaarborgd door een maximum aan transparantie en openheid. Het leren gebeurt peer-to-peer en soms ook van machines naar mensen of omgekeerd. VIBRANT LEADERSHIP betekent het creëren van zinvolle leerorganisaties die verantwoordelijk en vrij leren mogelijk maken, waar en wanneer dan ook.
De Digital Economy ontwikkelt agile methoden en overwint de gebruikelijke nulfouttolerantie. Agile managementmethoden helpen om dit te bereiken. De spelers handelen snel en leren met veel energie van fouten. Dit vraagt niet alleen om een andere bedrijfsvoering, maar ook om andere organisatievormen. Scrum, lean start-up en design thinking zijn zulke nieuwe vormen. Vooral Scrum, oorspronkelijk afkomstig uit de softwareontwikkeling, heeft zich gevestigd als organisatiemodel. Speciale organisatorische functies zoals de Scrum Master, de Product Owner of het ontwikkelingsteam hebben zich gevestigd. Design Thinking, bestaande uit zes duidelijk gedefinieerde, maar niet lineaire processtappen, is ook een bewezen organisatieprincipe van Customer Centricity geworden. De huidige hausse in deze methoden laat zien dat de proceslogica gemakkelijk kan worden opgenomen in de organisatiestructuren. Het opbouwen van structuren alleen is echter geen leiderschap in de zin van het creëren van flow, waarbij de uitdagingen overeenkomen met de eigen capaciteiten en sterke punten.
VIBRANT LEADERSHIP vereist nieuwe afspraken, misschien zelfs nieuwe wetten. Differentiatie tussen werknemers en werkgevers is niet meer zo gemakkelijk, misschien is er zelfs een omkering nodig. De werknemers van VIBRANT LEADERSHIP zijn werkgevers in de ware zin van het woord. Zij geven hun competentie, intrinsieke motivatie, inzet en sterktes, die zij vooraf zorgvuldig hebben geïdentificeerd en geanalyseerd. In deze organisaties gaat het niet om het belonen van perfectie en het bestraffen van fouten, maar om het creëren van voorwaarden voor innovatief en productief werk. Natuurlijk is de organisatie onafhankelijk van tijd en plaats. Dit gaat gepaard met een samensmelting van leven en werk. De traditionele scheiding van deze twee menselijke sferen is achterhaald en daarmee het concept van de balans tussen werk en privéleven. VIBRANT LEADERSHIP heeft als doel een optimale balans tussen werk en privéleven.
Hiermee hebben we de belangrijkste en centrale kenmerken van VIBRANT LEADERSHIP beschreven.
(Dit artikel is middels AI vertaald uit het Duit)
Literatuur:
Keese, Ch. (2014). Silicon Valley. Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt. München: Albrecht Knaus Verlag.
Keese, Ch. (2016). Silicon Germany. Wie wir die digitale Transformation schaffen, München: Albrecht Knaus Verlag.
Creusen U, Bock R, Thiele C. (2013). Führung ist dreidimensional. Werteorientierte Führung mit Synercube. Windmühle Verlag, Hamburg
Creusen, U., Eschemann, N-R. (2008). Zum Glück gibt’s Erfolg, Wie Positive Leadership zu Höchstleistung führt, Zürich: Orell Füssli Verlag AG
Hastings, R., Meyer, E. (2020). No Rules. Netflix and the Culture of Reinvention. Penguin Press, New York