Es fällt uns schwer Fragen zu stellen. Das wollen wir lieber nicht. Geschäftliche Fragen und Fragen über dieses und jenes ist okay. Aber echte Fragen? Dennoch ist das Stellen von Fragen eine wesentliche Führungsqualifikation. Denn wirklich aufrichtige Fragen öffnen den Anderen, sie erlauben uns, den anderen besser zu verstehen, seine oder ihre Motivationen und die zugrunde liegenden Ideen zu verstehen. Echte Fragen erlauben, uns in die Lage des anderen zu versetzen. Sich verstehen bedeutet: dort stehen wo der Andere steht.
Warum sind wir so schlecht im Fragen stellen?
In ihrem kürzlich erschienenen Buch “Socrates op Sneakers” nennt Elke Wiss eine Reihe von Gründen. Einige von ihnen sind interessant um darüber nachzudenken. Zunächst einmal sprechen wir gerne über uns selbst. Die Forschung zeigt, dass wir Dopamin erzeugen, während wir über uns selbst sprechen und dass dann die Belohnungs- und Lustzentren in unserem Gehirn aktiviert werden. Mit anderen Worten, die Biologie hat uns dazu prädestiniert, über uns selbst zu sprechen. Man fragt sich, welches evolutionäre Argument dem zugrunde liegt. Darüber hinaus stimmt es, dass nicht "wer schreibt, der bleibt", sondern "wer spricht, der bleibt". Ein weiterer wichtiger Grund liegt in der Tatsache, dass das Stellen von Fragen in unserer Sicherheitsgesellschaft nicht belohnt wird. Die Meinung laut, eindringlich und mit Überzeugung zu äußern, das zahlt sich aus. Fragen sind Zeichen von Unsicherheit, Denken wird als Zögern gesehen und Denken als Zweifel erlebt. Und Zweifel darf es in unserer Leistungsgesellschaft nicht geben. Oder wie Elke es ausdrückt: indem man Unwissenheit oder Zweifel als minderwertig bezeichnet, schafft man einen guten Nährboden für uninformierte Anmerkungen, statt Fragen zu stellen". Und schließlich sind wir der Meinung, dass eine Befragung Zeit braucht. Und diese Zeit haben wir nicht. Zeit ist knapp und kostbar. Und wenn die Befragung Zeit braucht, dann kostet sie Geld.
Warum ist es so wichtig, gute Fragen zu stellen?
Der belgische Philosoph Arnold Cornelis sagte: "Wenn die Welt schneller geht, muss man langsamer werden, um sie besser zu verstehen.” Und so ist es auch. Unsere Welt ist eine schnelle Welt, eine komplexe Welt und eine Welt in Bewegung. Aber in dieser Dynamik sind es die tieferen Ansichten und Überzeugungen, die dem Verhalten von Mensch und System eine große Richtung geben. Mit guten Fragen, Elke nennt es sokratische Gespräche, findet man jene Prinzipien, jene Ansatzpunkte, jene schönen Wort-Motive heraus - die Gründe hinter uns selbst, hinter unserem Verhalten, die versteckt und verborgen sind. Und nur durch die Entdeckung dieser Motive, der Gründe sich zu bewegen, gewinnen wir Einsicht in das, was einen Menschen und eine Gruppe bewegt und was das Verhalten bestimmt. Wenn wir die Motive kennen, dann können wir auf sinnvolle Weise vorankommen. Gemeinsam gelangen wir zu neuen Einsichten und Argumenten, um die Dinge vielleicht anders oder sogar besser zu machen. Kurz gesagt, gute Fragen sind wesentlich, um Erkenntnisse zu gewinnen. Verständnis führt zu Kollektivität, führt zu neuen gemeinsamen Einsichten und neuen gemeinsamen Motiven. Gute Fragen sind ein wichtiges Merkmal von Führung.
Aber was ist das für eine gute Frage?
Ich stimme der Definition von Elke Wiss zu:
"Eine Frage ist eine Einladung. Eine Einladung zum Nachdenken, Erklären, Schärfen, Vertiefen, Informieren, Untersuchen und Verbinden. Eine gute Frage ist klar formuliert und entspringt einer offenen und neugierigen Haltung. Eine gute Frage bleibt bei (der Geschichte der) anderen Person. Eine gute Frage setzt das Denken in Gang. Eine gute Frage führt zur Klärung, zu neuen Einsichten oder zu einer neuen Perspektive für die Person, die die Frage beantwortet."
Wenn man sich dies genau anschaut, ist eines klar: Eine gute Frage dreht sich um Andere und bleibt bei der anderen Person! Und deshalb ist es so schwierig, gute Fragen zu stellen. Es geht darum, dass wir lernen, den anderen zu verstehen, lernen uns zu bewegen. Eine gute Frage lässt uns tiefer blicken. Lassen Sie uns zum Kern der Sache kommen. Kommt zu den Dingen, die wirklich wichtig sind und worum es wirklich geht. Eine gute Frage verbindet.
Wie bekomme ich gute Fragen?
Gute Fragen zu stellen ist eine Kunst, ist eine Fertigkeit. Eine Fähigkeit, die Sokrates in hohem Maße besaß. Sokrates war immer auf der Suche nach den wahren Antworten. Ich versuche immer zu ergründen, was wirklich vor sich geht. Diese Haltung und seine Art, Fragen zu stellen, bilden die Grundlage dessen, was wir heute als "sokratisches Gespräch" bezeichnen. Es handelt sich um ein Gespräch, das nur ein wenig tiefer geht, in dem das Urteil aufgeschoben wird. Das moderne sokratische Gespräch leitet sich aus den Gesprächen ab, die Sokrates im antiken Athen führte.
Wesentlich im sokratischen Gespräch ist, dass die Antwort vom Befragten kommt. Dass die Antwort von innen und nicht von außen kommt. Ein Fallstrick, in den viele Fragesteller tappen: mit Fragen Worte in den Mund legen. Echte Antworten entstehen durch systematische Reflexion der eigenen Erfahrung, echte eigene Erfahrungen. Deshalb ist es wichtig, dass der Fragesteller die richtige mentale Einstellung hat: neugierig, wissbegierig, geduldig, aufgeschlossen zu sein und ein gesundes Maß an Einfühlungsvermögen zu haben.
Leonard Nelson hat diese Methode im 20. Jahrhundert in praktisches Handeln übertragen. Durch 'regressive Abstraktion' werden Prinzipien aufgedeckt, die hinter den Handlungen stehen. Wir entdecken die Vorannahmen, die impliziten Annahmen, die zu bestimmten Urteilen oder Antworten führen.
Das sokratische Gespräch zeichnet sich durch eine konsequente Vorgehensweise aus. Dieser Ansatz sieht eine feste Anzahl von Schritten vor:
Auswahl eines Themas
Bestandsaufnahme der philosophischen Fragen und Auswahl einer Frage
Benennen von Beispielen aus eigener Erfahrung und Auswahl zur Veranschaulichung
Fragen zum illustrativen Beispiel zur Verdeutlichung stellen
Den 'Kern der Herausforderung' formulieren: entscheidender Moment mit einem Kernanspruch
Auf diese Kernherausforderung antworten: Bestandsaufnahme anderer Positionen und Argumente
Fazit: Inwieweit besteht Konsens über die Antworten?
Bewertung des Ergebnisses
Schließlich ist das sokratische Gespräch durch eine Reihe von Regeln gekennzeichnet, die es von einer Diskussion oder Debatte unterscheiden:
Stütze die eigene Meinung auf eigene Erfahrungen: nicht auf Bücher, Geschichten anderer oder auf Autoritäten.
Sei konkret und prägnant: keine langen Monologe. Stelle sicher, dass andere folgen können.
Denkt miteinander: Es ist eine gemeinsame Forschung. Versucht, einander zu verstehen.
Konsens anstreben (Einigung).
Zurück zur Führung
Führungskräfte innerhalb von VIBRANT ORGANISATIONS fungieren als Coaches, als Fazilitatoren. Sie bieten Raum und ermöglichen es den Teams sich hervorzutun. Ihre informelle Autorität ist die Grundlage für ihre erfolgreiche Arbeit. Informelle Autorität ist in hohem Maße von Authentizität, Ehrlichkeit und Menschlichkeit abhängig. Aufrichtiges Interesse und echtes Verständnis für die anderen sind entscheidende Qualitäten. Deshalb stellen gute Führungspersönlichkeiten echte Fragen. VIBRANT LEADERSHIP.
(DieserArtikel wurde aus dem Niederländischen mit KI übersetzt)
Möchtest Du mehr wissen? Hier sind unsere Literatur-Tipps
Elke Wis, Socrates op Sneakers, Ambo| Anthos, 2020
Kessels, J., Boers, E. & Mostert, P. (2008). Vrije ruimte praktijkboek; filosoferen in organisaties
Thanks to Prof. dr. Andre Wierdsma for the concept “plek der moeite”