Üblicherweise versteht man unter Leadership alle Methoden, geführte Menschen für die gesetzten Ziele zu motivieren.
Aus diesem Grundgedanken wurden Theorien abgeleitet, die sich mit
der notwendigen Fachkompetenz
dem Verhalten
dem Führungsstil
der Situation
dem System
von Führung auseinandersetzten. Besondere Blüten trieb die Forschung im Bereich der Führungsstile. Hier wurde beinahe jedes Jahr ein neuer Begriff entwickelt und „durchs Dorf getrieben“. Hier nur die wichtigsten Führungsstile:
autokratisch
autoritär
bürokratisch
charismatisch
demokratisch
teamorientiert
individualistisch
partizipativ
laissez-faire
sinn- und werteorientiert
situativ
transformational
authentisch
Mit der zunehmenden Komplexität und der exponentiellen Geschwindigkeit von Veränderungen ergibt sich nun die Notwendigkeit, den Begriff der Führung grundsätzlich in Frage zu stellen. Der Ansatz des Lean Startups macht das in besonders radikaler Form. Fraglich ist allerdings, ob eine Führung über Objectives und Key Results (OKR), die viele Autoren der Startup-Literatur gerade postulieren, nicht doch die gleichen Fehler der Vergangenheit wiederholt. VIBRANT LEADERSHIP könnte eine Lösung sein.
VIBRANT LEADERSHIP bedeutet das Schaffen von sinnstiftenden Lernorganisationen
Das Wissensmagazin für Wirtschaft, Gesellschaft und Handel GDI IMPULS beschreibt im Heft Nr. 3, 2016 die Methoden des Liquid Leadership:
von der Macht zur Motivation
von extrinsisch zu intrinsisch
von Perfektion zur Schnelligkeit
vom Kommando zur Kooperation
vom Management zum Leadership
von Anweisung zur Selbstverantwortung
von Hierarchie zu Netzwerk
Der Übergang, den diese Dimensionen implizieren, umreißt klar die Erwartungen an VIBRANT LEADERSHIP. Als solche markieren sie die notwendige Weiterentwicklung unseres LEADERSHIP-Modells. Von statisch zu dynamisch.
Es gibt in der Zwischenzeit eine Vielzahl von Modellen und Schlagworten zur Beschreibung des Leadership in heute erfolgreichen Unternehmen. Um herauszufinden, welche Auswirkungen das neue Leadership auf Strukturen und Organisationsformen hat, greifen wir insbesondere die folgenden Entwicklungen heraus:
Zerstörung durch Disruption und Kannibalisierung
Beschleunigung durch Unvollkommenheit und Anarchie
Lernen durch Netze, Freiheit und Sinnstiftung
Agilität durch Schwarm, Vertrauen und Flow
Entkopplung von Arbeitszeit und Arbeitsort
Flexibilisierung und Stärkenorientierung
Die Digitalisierung treibt ohne Zweifel den Wettbewerb an. Konkurrenz findet sich nicht mehr nur in der eigenen Branche, sondern entsteht branchenübergreifend. Alte Geschäftsmodelle werden zerstört, neue entstehen. Je nach Lebenszyklus sind Branchen unterschiedlich schnell betroffen. Zunächst transformierte sich die Musikindustrie, dann wurde die Taxibranche und die Hotelbranche disruptiv angegriffen. Traditionelle Unternehmen haben nur eine einzige Chance zu überleben – durch Kannibalisierung des eigenen Geschäftsmodells. Die traditionelle Corporate Governance verhindert eine angemessene Reaktion auf den Veränderungsprozess.
Die notwendige Schnelligkeit wurde bereits erwähnt. Netzwerke prägen die neue Arbeitswelt. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Struktur, Funktion und Führung. Weniger die Organisationszugehörigkeit ist Führungskriterium als die fachliche Expertise und Lösungskompetenz. Von außen betrachtet, könnte man einige Führungsmodelle durchaus als Anarchie wahrnehmen. Noch komplizierter wird dies durch die Kommunikation zwischen Menschen und Maschinen.
Im VIBRANT LEADERSHIP unterliegt Wissen nicht hierarchischer Allokation. Den Zugang zu Wissen kann nur ein Höchstmaß von Transparenz und Offenheit sicherstellen. Lernen findet Peer to Peer statt und manchmal auch von Maschinen zu Menschen oder umgekehrt. VIBRANT LEADERSHIP bedeutet das Schaffen von sinnstiftenden Lernorganisationen, die verantwortliches und freiheitliches Lernen überall und jederzeit ermöglichen.
Die Digital Economy entwickelt agile Methoden und überwindet die gewohnte Null-Fehler-Toleranz. Hierzu verhelfen die agilen Management-Methoden. Mit großer Tatkraft handeln die Player schnell und lernen aus Fehlern. Dies erfordert nicht nur eine andere Führung sondern auch andere Organisationsformen. Scrum, Lean-Start-up und Design Thinking sind solche neuen Formen. Insbesondere Scrum, ursprünglich aus der Software Entwicklung, hat sich als Organisationsmodell durchgesetzt. Spezielle Organisationsfunktionen wie der Scrum Master, der Product Owner oder das Entwicklungsteam haben sich etabliert. Design Thinking, bestehend aus sechs klar definierten, aber nicht linear ablaufenden Prozessschritten, ist ebenfalls zu einem bewährten Organisationsprinzip der Customer Centricity geworden. Der aktuelle Boom dieser Methoden zeigt, dass die Vorgehenslogik leicht in Organisationsstrukturen gefasst werden kann. Der Aufbau von Strukturen allein ist aber nicht Leadership im Sinne des Schaffens von Flow, bei dem die Herausforderungen den eigenen Fähigkeiten und Stärken entsprechen.
VIBRANT LEADERSHIP erfordert neue Vereinbarungen, vielleicht sogar neue Gesetze. Eine Differenzierung von Arbeitnehmern und Arbeitgebern ist nicht mehr so einfach möglich, eventuell ist sogar eine Umkehrung erforderlich. Die Arbeitnehmer im VIBRANT LEADERSHIP sind im wahrsten Sinne des Wortes Arbeitgeber, sie geben ihre Kompetenz, intrinsische Motivation, ihr Engagement und ihre Stärken, die sie vorher sorgfältig identifiziert und analysiert haben. In diesen Organisationen geht es nicht um das Belohnen von Perfektion und um das Bestrafen von Fehlern, sondern um das Schaffen von Voraussetzungen für innovatives und produktives Arbeiten. Natürlich ist die Organisation orts- und zeitunabhängig. Damit verbunden ist eine Verschmelzung von Leben und Arbeit. Die herkömmliche Trennung dieser beiden menschlichen Bereiche ist obsolet und damit auch der Begriff der Work-Life-Balance. VIBRANT LEADERSHIP hat das Ziel eines optimalen Work-Life-Blends.
Damit haben wir die ersten und zentralen Merkmale des VIBRANT LEADERSHIP beschrieben.
Möchtest Du mehr wissen? Hier sind unsere Literatur-Tipps
Keese, Ch. (2014). Silicon Valley. Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt. München: Albrecht Knaus Verlag.
Keese, Ch. (2016). Silicon Germany. Wie wir die digitale Transformation schaffen, München: Albrecht Knaus Verlag.
Creusen U, Bock R, Thiele C. (2013). Führung ist dreidimensional. Werteorientierte Führung mit Synercube. Windmühle Verlag, Hamburg
Creusen, U., Eschemann, N-R. (2008). Zum Glück gibt’s Erfolg, Wie Positive Leadership zu Höchstleistung führt, Zürich: Orell Füssli Verlag AG
Hastings, R., Meyer, E. (2020). No Rules. Netflix and the Culture of Reinvention. Penguin Press, New York